„Wer den strategischen Kern auslagert, gibt Steuerungsfähigkeit ab“
- 18. Juni
- 7 Min. Lesezeit
FRANK GRODZKI, THYSSENKRUPP, im Interview
Frank Grodzki ist seit 2024 Leiter der Unternehmenskommunikation des Essener Industriekonzerns thyssenkrupp AG sowie des Segments thyssenkrupp Decarbon Technologies. Zuvor war er für die externe und globale Kommunikation des Intralogistikanbieters KION Group mit Sitz in Frankfurt am Main verantwortlich. Bis 2019 war der ehemalige Journalist und studierte Historiker in verschiedenen Funktionen für den Spezialchemiekonzern LANXESS tätig, zuletzt als Pressechef und globaler Chef vom Dienst. Zu seinen Fachgebieten zählen strategische Unternehmens- und Vorstandskommunikation, die Begleitung von Transformationen und komplexen Veränderungsprozessen sowie eine umfassende Krisenkommunikation in internationalen Unternehmen.
Herr Grodzki, fragt man nach thyssenkrupp, verbinden viele das Unternehmen mit Stahlherstellung. Das ist jedoch nur ein Bereich. Was umfasst das Unternehmen darüber hinaus?
Frank Grodzki: Im Stahl liegen unsere Wurzeln, und das prägt uns bis heute. Aber thyssenkrupp ist viel mehr. Wir sind ein internationaler Industrie- und Technologiekonzern mit weltweit rund 93.000 Mitarbeitenden. Wir liefern Komponenten und Systeme für die Automobilindustrie. Wir sind einer der größten Werkstoffhändler und Lieferkettenmanager der Welt. Unser Marinegeschäft TKMS baut hochmoderne U-Boote und Fregatten, aber auch das Forschungsschiff Polarstern 2. Darüber hinaus treiben wir die Dekarbonisierung der Industrie aktiv voran, beispielsweise in den Bereichen Wasserstoff, Ammoniak, elektrobasierte synthetische Kraftstoffe oder CO₂-Abscheidung. Was all diese Geschäfte verbindet, ist, dass wir technologisch in der Weltspitze mitspielen.
Medien titulieren thyssenkrupp mal als Traditionskonzern, mal als Industrieikone, mal als Krisenkonzern. Schon diese Labels zeigen das Spannungsfeld, in dem sich das Unternehmen gerade befindet. Wo stehen Sie in der Transformation aktuell?
Frank Grodzki: Technologisch führend zu sein, reicht alleine nicht. Wir müssen das auch in wirtschaftlichen Erfolg übersetzen. Dazu haben wir den tiefgreifendsten Umbau in der Geschichte des Unternehmens eingeleitet. Alle Geschäfte werden so aufgestellt, dass sie eigenständig im Markt erfolgreich sind. Die thyssenkrupp AG wandelt sich vom integrierten Industriekonzern zu einer schlanken Finanzholding, die – mit Ausnahme des Stahlbereichs – Mehrheitsbeteiligungen an Geschäften halten will. Die Umsetzung kommt gut voran. Der erfolgreiche Spin-off von TKMS hat gezeigt, wie stark dieser Ansatz ist. Fakt ist aber auch: Wir haben noch ein gutes Stück Wegstrecke zu gehen.
Der Plan sieht auch vor, dass die einzelnen Sparten eigenständiger werden. Bedeutet das, dass Sie jetzt schon noch stärker kommunizieren müssen, was jede Sparte für sich leistet?
Frank Grodzki: Absolut. Mehr Eigenständigkeit bedeutet auch mehr Sichtbarkeit – und damit eine klarere, eigenständigere Kommunikation der Segmente. Unsere Geschäfte haben zum Teil eigene Identitäten mit starken Marken. Nehmen Sie etwa Bilstein bei Stoßdämpfern oder Presta im Bereich Lenkungen. Rothe Erde ist weltweit bekannt für seine Wälzlager, Uhde für Hightech-Chemieanlagen. Jedes Geschäft hat sein ganz eigenes Stakeholder-Universum. All das gilt es zu managen – und zugleich die Stärken der gemeinsamen Konzernholding deutlich zu machen. In der Umsetzung heißt das: Wir definieren sehr bewusst die Rollen zwischen Holding und Segmenten. Was steuern wir zentral, wo geben wir gezielt Verantwortung ab? Das fortwährend neu auszubalancieren – und parallel das operative Geschäft stabil weiterzuführen – ist aktuell eine der zentralen Aufgaben von mir und meinem Team.
Wenn die Segmente kommunikativ eigenständiger werden: Wird Ihre Abteilung dabei zunehmend auch zur internen Beraterin?
Frank Grodzki: Nein, das wäre eine falsche Einordnung der Rolle. Die Segmente bauen ihre eigene Kommunikation auf. Das ist richtig und gewollt. Aber die Konzernkommunikation setzt den Rahmen und stellt sicher, dass das, was die Segmente nach außen tragen, anschlussfähig und konsistent bleibt. Es geht darum, Orientierung zu geben, Widersprüche zu vermeiden und als Konzern eine gemeinsame Linie zu halten.
Eine Transformation in dieser Geschwindigkeit und Tiefe stellt jede Kommunikationsabteilung vor neue Fragen und Aufgaben. Wo setzen Sie dabei auf externe Unterstützung und wo bewusst nicht?
Frank Grodzki: Die Kommunikation transformiert sich – nicht nur bei uns aufgrund des groß angelegten Konzernumbaus, sondern generell durch den zunehmenden Einsatz von KI. Da sind wir doppelt gefordert. Für mich bedeutet das vor allem, die Teams innerhalb von thyssenkrupp so aufzustellen, dass sie den Anforderungen an die Kommunikation der Zukunft gerecht werden. Strategische Positionierung, die Steuerung sensibler Stakeholder-Beziehungen und Beratung der Management-Teams in den Geschäften sowie des gesamten Vorstandes – das muss intern sitzen. Externe Unterstützung binden wir ein, wenn es darum geht, Strukturen und Prozesse weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten aufzubauen, etwa im Bereich Datenanalyse und KI. Aber wer den strategischen Kern auslagert, gibt Steuerungsfähigkeit ab. Das ist für uns keine Option.
Welche externen Fähigkeiten und Perspektiven sind in der Transformation dabei besonders entscheidend?
Frank Grodzki: Erstens: Kapitalmarktkompetenz. Wenn Segmente eigenständig werden und selbst börsennotiert sind, benötigen wir Partner, die die Marktlogik verstehen. Die Transparenz und das unmittelbare Feedback des Kapitalmarkts sind unsere Geschäfte bislang kaum gewohnt.
Zweitens ist Transformationserfahrung gefragt – und zwar unter erschwerten Bedingungen und in komplexen Strukturen. Wir brauchen künftig Kommunikations-Generalisten, die lokale Arbeitnehmervertretungen ebenso verstehen wie die Medienlandschaft, politische Stakeholder auf allen Ebenen oder die Dynamiken im digitalen Raum. Sie müssen in der Lage sein, das Ganze zu steuern. Und das alles – vor dem Hintergrund eines zunehmenden Einsatzes von Künstlicher Intelligenz und anhaltender wirtschaftlicher Herausforderungen – mit einem insgesamt schrumpfenden Team.
Drittens – und das wird am häufigsten unterschätzt – die Bereitschaft zum Widerspruch. Die Transformation kann nur gelingen, wenn jemand mit am Tisch sitzt, der auch mal bewusst die Dinge hinterfragt und somit die Diskussion über den besten Weg anregt. Das klingt selbstverständlich, ist in der Praxis aber selten der Fall.
Vertrauen ist in Beratungsbeziehungen oft entscheidend und schwer zu beschreiben. Was sind für Sie die konkreten Erfolgsfaktoren?
Frank Grodzki: Als ich zu thyssenkrupp kam, habe ich mir die bestehenden Beratungsbeziehungen sehr bewusst ergebnisoffen angeschaut. Manche externe Partner sind bereits seit vielen Jahren für das Unternehmen tätig. Die entscheidende Frage war schlicht: Sind sie Teil des Problems oder Teil der Lösung? Das klingt hart, aber es ist die einzig ehrliche Ausgangsfrage. Vielleicht prägt mich da auch meine Zeit als Journalist. Man entwickelt schnell ein feines Gespür dafür, ob jemand ausweicht oder wirklich etwas Substanzielles beizutragen hat. Genau das ist für mich die Grundlage jeder vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Was ist der Kern, den ein externer Partner wirklich durchdrungen haben muss, bevor die Zusammenarbeit funktioniert?
Frank Grodzki: Die Fähigkeit, die richtigen Prioritäten zu erkennen, ist entscheidend. Bei dem komplexen Konzern thyssenkrupp laufen immer sehr viele Themen parallel. Wer versucht, alles gleichzeitig anzugehen, wird scheitern. Zudem kommt es darauf an, zu identifizieren, was in einer konkreten Situation wirklich gebraucht wird, und dies dann konsequent umzusetzen. Genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen: zwischen externen Anbietern, die lediglich bereits bestehende Sachverhalte und Positionen mit anderen Worten neu formulieren, und solchen, die tatsächlich neue Lösungen vorschlagen und damit Wirkung erzielen.
Ein weiterer Faktor, der das Anforderungsprofil externer Beratung verschiebt, ist KI. Was heißt das für Ihre Zusammenarbeit?
Frank Grodzki: Kurz gesagt: weniger Fleißarbeit, mehr Gehirnschmalz. Viele operative Tätigkeiten, für die wir früher externe Unterstützung in Anspruch genommen haben, erledigen wir heute mithilfe von KI selbst. Dazu gehören Textentwürfe, Monitoring und Recherche, um nur einige zu nennen. Dadurch frei gewordene Ressourcen bei externen Partnern nutzen wir, um uns strukturell weiterzuentwickeln und komplexe Prozesse zu optimieren. So erzeugen wir mehr Impact für die Geschäfte und für uns. Das ist ein völlig anderes Anforderungsprofil als noch vor wenigen Jahren.
Müssten Sie die perfekte Agentur für thyssenkrupp zusammenstellen: Wie sähe diese aktuell aus?
Frank Grodzki: Mit unserer Transformation wird die Kommunikation komplexer. Eine Agentur, die wirksam sein will, muss das vielschichtige thyssenkrupp-System verstehen und möglichst von innen heraus mitdenken können. Wenn ich ein Agentur-Team zusammenstellen könnte, wäre es ein kleines, sehr erfahrenes Kernteam. Es sollte neben einer ausgeprägten Kommunikationsexpertise über echtes Industrieverständnis, politischen Instinkt und die Fähigkeit verfügen, das Konzerngeschehen im Blick zu behalten. Das Team sollte sich zudem, wenn es die Situation erfordert, schnell und gezielt verstärken lassen – etwa durch Expertinnen und Experten in den Bereichen Public Affairs oder Krisenkommunikation.
Ihr Vorvorgänger Alexander Wilke hat einmal beschrieben, wie schwer es Agenturen fällt, einen Konzern wie thyssenkrupp wirklich zu durchdringen. Ist das eine Erfahrung, die Sie teilen?
Frank Grodzki: thyssenkrupp ist ein „Special Animal“. Das würden vermutlich viele Unternehmen für sich in Anspruch nehmen. Nach meiner Erfahrung bei LANXESS und der KION Group kann ich aber bestätigen: Bei thyssenkrupp ist das besonders stark ausgeprägt. Allein die tiefe Verwurzelung in der Region, die wechselvolle 200-jährige Geschichte, die hohe Strahlkraft der Marke und die damit verbundene Emotionalität bei der Belegschaft, den Arbeitnehmervertretungen, der Politik und auch in der Bevölkerung. All das gilt es zu bedenken, wenn man das Unternehmen bei transformativen Veränderungen begleiten will. Um die Menschen mitzunehmen, sind deshalb ein kontinuierlicher Dialog, ständige Einordnung, Klarheit, Ehrlichkeit und Authentizität erforderlich – intern wie extern. Wer thyssenkrupp nicht in Gänze versteht, kann nur schwer einen substanziellen Beitrag leisten.
Was macht thyssenkrupp für Außenstehende so schwer zu verstehen?
Frank Grodzki: Ganz einfach: Es gibt nicht das eine thyssenkrupp. Dieses Unternehmen hat viele unterschiedliche Gesichter. Die hohe Komplexität ist einer der Gründe, warum der Konzern in den vergangenen Jahren in vielen Bereichen unter seinen Möglichkeiten geblieben ist. Genau deshalb haben wir die Transformation gestartet. Künftig wird es sehr viel klarer geordnete Einheiten geben, die auch für Außenstehende einfacher zu verstehen sind – insbesondere für den Kapitalmarkt. TKMS ist dafür das beste Beispiel. Die positive Entwicklung des Aktienkurses in den vergangenen Monaten und die Wertsteigerung durch die Verselbstständigung des Marinegeschäfts sind der Beweis dafür, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Kommunikation ist einer der Schmierstoffe, die diese Entwicklung möglich machen. Gerade dieses Spannungsfeld aus Geschichte und Zukunft, aus Industrie und gesellschaftlicher Verantwortung ist es, das unseren Job so faszinierend macht.
Die Fragen stellten Gregor Vischer und Maike Weismantel.
TAKE AWAY
„Teil des Problems oder Teil der Lösung?“
Im größten Umbau der Konzerngeschichte wird externe Unterstützung bei thyssenkrupp nicht nach Bekanntheit oder Historie bewertet, sondern nach dem substanziellen Beitrag zur Lösung. Frank Grodzki beschreibt seine Erfolgsfaktoren in der Zusammenarbeit mit Beratungen:
Strategie bleibt intern. Positionierung, Stakeholder-Steuerung und Vorstandsberatung sind nicht delegierbar. Agenturen ergänzen, sie ersetzen nicht.
Kapitalmarktkompetenz ist Pflicht. Wenn Segmente eigenständig werden, gelten neue Transparenzregeln. Agenturen müssen diese Logik substanziell verstehen.
Transformationserfahrung schlägt Branchenkenntnis. Gefragt sind Generalisten, die Arbeitnehmervertretungen, Medien, Politik und digitale Dynamiken gleichzeitig im Blick halten.
Widerspruch ist eine Kernleistung. Wer nur bestehende Positionen neu formuliert, schafft keinen Mehrwert. Gefragt ist der Mut, Dinge zu hinterfragen.
KI verschiebt das Anforderungsprofil. Operative Leistungen erledigen Unternehmen zunehmend selbst. Agenturen müssen strategische Tiefe und echten Impact liefern – „weniger Fleißarbeit, mehr Gehirnschmalz“.
