Einsatzbereit? Über ein erweitertes Verständnis von Defence Communication – In der Polykrise steigt die Verantwortung der Unternehmenskommunikation für Haltung, Resilienz und Emotionen
- Nadine Remus, GEMA
- 11. Dez. 2025
- 8 Min. Lesezeit
von NADINE REMUS
Nadine Remus ist Head of Corporate Communications bei der GEMA, der größten deutschen Verwertungsgesellschaft für Musikrechte. Sie studierte Rechtswissenschaften, BWL sowie Medien- und Kommunikationswissenschaft. Ihre Schwerpunkte sind Change- und Krisenkommunikation, Media Relations und CEO-Positionierung. Sie ist seit vielen Jahren Dozentin für PR-/Kommunikationsmanagement und Mitglied bei DPRG und BdKOM. 2024/25 engagierte sie sich im Vorstand des Vereins zur Förderung der Popkultur e.V. Ihre Forschungsneugier hat sie sich bewahrt, und sie befasst sich derzeit mit den Facetten der Defence Communication, u. a. im DPRG-Netzwerk „Sicherheitspolitische Kommunikation“.
Reden wir nicht um den heißen Brei herum: Organisationen müssen lernen, sicherheitspolitische Themen und ihre Folgewirkungen kommunikativ zu managen. Und das schnell. Was lange weit entfernt wirkte, ist nun Teil unserer gesellschaftlichen, organisationalen und zunehmend auch persönlichen Realität. Entsprechend geraten die Führungsspitzen und mit ihnen die Kommunikationsabteilungen unter Druck: Das Außen erwartet Haltung. Das Innen sucht nach Vertrauen und Orientierung.
Damit rückt ein Feld in den Mittelpunkt, das bislang vor allem militärischen oder sicherheitsnahen Branchen zugeschrieben wurde: Defence Communication. Also die strategische Kommunikation in sicherheits- und verteidigungsrelevanten Kontexten. Diese Lesart greift jedoch zu kurz. Es ist an der Zeit, das Forschungs- und Praxisfeld auszubauen: Sobald die Unternehmenskommunikation zusätzliche Handlungsfelder übernimmt, entsteht ein deutlich breiter gefasster kommunikativer Verantwortungsrahmen.
Dieser Rahmen reicht weit über Aussagen zu Sicherheit und Rüstung, Bedrohung und Verantwortung hinaus. Kommunikationsverantwortliche beschränken sich dann nicht nur darauf, sicherheitspolitische Themen für Mitarbeitende zu übersetzen – gleichwohl das eine zentrale Aufgabe ist. Die erweiterte Perspektive umfasst insbesondere eine neu ausgerichtete Resilienz- und Risikokommunikation, die Abwehr von und den Umgang mit Desinformation, die Krisenvorsorge für Extrem- und Mehrfachkrisen, eine wertegeleitete, selbstbewusste Haltungskommunikation und die Regulation des emotionalen Flickenteppichs in Organisationen.
Wie sichtbar diese Verschiebung bereits ist, zeigten im September etwa der Kommunikationskongress in Berlin oder die Konferenz „Future Defence“ in Frankfurt: Rüstungsunternehmen wagten sich aus der Defensive und sprachen über Strategien ihrer Akzeptanzkommunikation. Klassische Industrieunternehmen stellen sich durch immense Investitionen als Defence-relevante Betriebe auf. Gleichzeitig berichten Unternehmenssprecher, wie sich Zeitenwende und Aufrüstung in bisher Defence-fernen Sektoren in neuen Kommunikationsaufgaben niederschlagen. So verändern sie etwa die Standortkommunikation, wenn ein Werk von der Fertigung von Trambahnen zu Panzerteilen wechselt und es damit potentiell zur Zielscheibe macht. Und schließlich klagen alle über „Change Fatigue“ als häufige Nebenwirkung der Dauertransformation bei gleichzeitiger Krisenpräsenz. Wie also umgehen mit den neuen Herausforderungen?
Corporate Comms: To-do Liste revised
Kommunikationsverantwortliche sollten zunächst die sicherheitsrelevanten blinden Flecken ihres Kommunikationsportfolios identifizieren. Dazu gehören branchenspezifische Risiken, Fragen der IT-Sicherheit sowie Vorkehrungen, die das Kerngeschäft im Krisenfall aufrechterhalten. Ebenso wichtig sind Abhängigkeiten, etwa ökonomische, internationale und solche von kritischer Infrastruktur.
Betrachten wir den Fall eines (Defence-fernen) Datenunternehmens, dessen Mitarbeitende staatlicherseits für den Schutz des Landes eingezogen werden. Jegliches Klischee beiseite, aber die IT wäre in einem solchen Szenario empfindlich unterbesetzt.
Die Handlungsfähigkeit der Organisation in einer anhaltend unsicheren Lage betrifft damit die Frage: Welche Kommunikationsleistungen braucht es, wenn die Risiken steigen oder Bedrohungen in Angriffen münden?
Genau hier liegt das Potential der Unternehmenskommunikation: Sie stützt Kernprozesse, sichert Ressourcen und befähigt Schlüsselrollen. Sie hilft Mitarbeitenden, abrupte Veränderungen und diffuse Erwartungslagen zu bewältigen und Vertrauen sowie Leistungsfähigkeit zu erhalten. Allerdings wird diese Rolle oft erst im Ernstfall sichtbar und gerät danach schnell wieder unter die Räder des Tagesgeschäfts.
Best Practice: Pandemie
Der Beginn der Pandemie 2020 hat gezeigt, wie Organisationen unter hohem Druck rasch ebenjene Kernprozesse, Schlüsselrollen und Abhängigkeiten identifizierten. Für zahlreiche Unternehmen war es neu und unerwartet, einen Großteil ihrer Mitarbeitenden in Kurzarbeit oder ins Homeoffice zu schicken. Vieles basierte auf Trial and Error. Orientierung boten jene Organisationen, die mit Ad-hoc-Ereignissen bereits Erfahrungen gesammelt hatten und schneller ins Handeln kamen.
In dieser Phase tauschten sich Fachkreise wie IT, Kommunikation und HR über Unternehmensgrenzen hinweg offen darüber aus, wie sie vorgingen, welche Lösungen sich bewährten und an welchen Hürden sie scheiterten. Diese gemeinsame Lernreise verebbte jedoch vielerorts mit dem Übergang ins „New Normal“ – und mit ihr auch das Bewusstsein, dass sich nicht alle Krisen planen lassen. Heute geht es nicht mehr um Crisis Readiness bei regulärem Krisenverlauf, sondern um die Stabilisierung einer Organisation in Phasen der Superkrisen.
Gefragt ist erneut die Offenheit zum Erfahrungsaustausch und zur gemeinsamen Entwicklung von Grundlagen, Leitfäden und Eskalationsszenarien. Sie sollte dauerhaft verankert werden, nicht nur als temporäre Initiative oder als Beratungsprodukt.
Für die Unternehmenskommunikation ergeben sich drei strategische Hebel, über die sie ihre Organisation in ein belastbares „Next New Normal“ begleiten kann: Haltungskommunikation, organisationale Resilienz und Emotionsregulierung.
Wertetest und Deutungsrahmen sorgen für Haltung
Die Debattenkultur in Deutschland ist zunehmend polarisiert, die Informationsflut erweist sich als permanenter Sturzbach. In der digitalen Öffentlichkeit vervielfachen sich die Kommunikationsakteure und mit ihnen Fakten, Meinungen, Interpretationen bis hin zu Täuschungen. Aus welchen Quellen sich Mitarbeitende informieren und von welchen Narrativen sie geprägt werden, können Unternehmen nicht mehr nachvollziehen. KI perfektioniert die Unübersichtlichkeit.
Das Edelman Trust Barometer belegt seit Jahren (zuletzt 2025) das sinkende Vertrauen in Politik, Medien und NGOs; Wirtschaftsunternehmen und CEOs erfahren hingegen Aufmerksamkeit („licence to address societal issues“).¹ Damit lässt sich punkten, weil Arbeitnehmende eine Positionierung erwarten.
Im erweiterten Verständnis der Defence Communication ist Haltung mehr als ein Bekenntnis: Sie legt fest, wofür eine Organisation steht, und bietet einen Werte- und Deutungsrahmen, an dem sich Entscheidungen des Unternehmens orientieren. Sie ist gleichermaßen Schutzschild gegenüber kommunikativen Angriffen und Missdeutungen. Haltung ist in diesem Umfeld eine strategische Entscheidung des Managements, die spontane Reflexe ersetzt und nachhaltig wirkt.
Natürlich kann Haltung spalten und angreifbar machen, aber es ist einfacher, einer Linie treu zu bleiben, als täglich auf unterschiedliche Lagen zu reagieren.
Damit Haltung trägt, sollte sie einem Werte-Stresstest unterzogen werden: Sind die in Anspruch genommenen Werte tatsächlich belastbar? Wie werden sie im Alltag erlebt? Gibt es Entscheidungen, die sie belegen oder widerlegen? Können sie im Lichte einer hyperaufmerksamen Social-Media-Öffentlichkeit zum Bumerang werden?
Haltungskommunikation betrifft auch den professionellen Umgang mit Desinformation und Deepfakes. Wahlkämpfe und Krisen der letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell manipulierte Inhalte Vertrauen untergraben können. Selbstverständlich dürfen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nicht bevormunden, sie können aber dabei unterstützen, verlässliche Quellen zu wählen, falsche Informationen zu erkennen und unterschiedliche Positionen gegeneinander abzuwägen.
Nicht zuletzt unter dem Einfluss generativer KI erscheint der Begriff „Haltung“ inflationär in Statements und Posts, wirkt zunehmend inhaltslos und verliert an Bedeutung. Kommunikationsverantwortliche tun gut daran, in ihrer Beraterrolle den Grundsatz „Show, don’t tell“ zu beherzigen. Haltung zeigt sich in dem, was sich verlässlich im Tun wiederholt.
Wiederentdeckt: Organisationale Resilienz
Als resilient galten Unternehmen lange, wenn sie Krisen besser standhielten und nach einer Störung schnell wieder hochfahren konnten. Heute bedeutet Resilienz, unter dauerhaft unsicheren, konfliktgeladenen Bedingungen handlungs-, kommunikations- und beziehungsfähig zu bleiben – nach außen wie nach innen.
Das ist schwieriger geworden. Früher ließen sich aus plausiblen Annahmen über die Zukunft Erwartungen ableiten, auf die man sich vorbereiten konnte. In Zeiten der Polykrise gilt das nur noch eingeschränkt. Der Soziologe Andreas Reckwitz beschreibt in „Verlust“ (2024), wie moderne Gesellschaften positive Zukunftserwartungen institutionalisieren: Die Zukunft erscheint als Raum plausibler Hoffnungen und vertrauenswürdiger Versprechen. Werden diese Erwartungen wiederholt enttäuscht, entsteht ein Gefühl von Zukunftsverlust. Investitionen in die eigene Zukunft wirken nicht mehr lohnend.²
In der Unternehmenskommunikation prägt der Verlust dieser positiven Zukunftsversprechen besonders Bereiche wie Purpose, Motivation, Employee Advocacy und individueller Resilienz. Viele Mitarbeitende empfinden zusätzliche Investitionen wie Engagement, Lernbereitschaft oder Loyalität als weniger attraktiv. Das spiegeln auch aktuelle Zahlen der Communications Heatmap von FTI Consulting und der Quadriga Hochschule: 85 Prozent berichten von Veränderungsmüdigkeit, 81 Prozent von Zukunftsängsten und 77 Prozent von schwindendem Vertrauen in die Lösungskompetenz ihrer Organisation.³
Maßnahmen zur Stärkung organisationaler Resilienz lassen sich an bestehende Konzepte der Crisis Readiness anknüpfen: Frühwarnsysteme, Szenariotraining, definierte Entscheidungswege sowie eine enge Verzahnung von Kommunikation, Risikomanagement, Compliance und IT.
In der Praxis scheitert ihre Umsetzung jedoch häufig an sinkenden Budgets, Personalengpässen und begrenzter Aufmerksamkeit oder schlicht an mangelnder Sensibilität für das Thema.
Noch anspruchsvoller ist die „mentale“ Dimension organisationaler Resilienz, also die Frage, wie widerstandsfähig die Menschen sind, die eine Organisation tragen. Sie stehen unter der hohen Taktung von Reorganisationen, Kostendruck, hybrider Arbeit und Fluktuation. Das macht Beziehungen im und zum Unternehmen spürbar fragiler.
Die interne Kommunikation übernimmt hier eine entscheidende Rolle. Sie ist gut beraten, sich mit organisationspsychologischen Aspekten auseinanderzusetzen: Wie wirken sich Nachrichten, Botschaften, die Kommunikation von Führungskräften und die Sprache auf Menschen aus, die sich ohnehin in einem dauerhaften Ausnahmezustand befinden? Sprache darf Belastungen nicht verschleiern (etwa indem das Wort „Krieg“ systematisch umgangen wird). Zugleich sollte die Interne Kommunikation Zuversicht, Mitgefühl und realistische Sichtweise vermitteln und dazu beitragen, die psychischen und sozialen Ressourcen der Mitarbeitenden zu festigen.
Zwischen Angst und Zuversicht: Strategische Emotionssteuerung ist salonfähig
Krisen verlaufen ebenso wenig linear wie die Reaktionen auf sie. Dauerhaft strapazierte Belegschaften werden instabil, wenn Sinn oder Kontrollgefühl erodieren. Die Sehnsucht nach Leichtigkeit und Spaß während der Arbeitszeit beschwert ganze Teamkulturen. Emotionen wie Angst und Wut ringen im Hintergrund mit Hoffnung und Mut. All das geht zulasten der Energie einer Organisation.
Mitarbeitende müssen vieles auf einmal verarbeiten und bewältigen Störungen wie Veränderungen zunächst emotional, dann erst rational. Eine antizipative Planung emotionaler Reaktionen liegt also nahe. Wichtiger noch ist, dass die Unternehmenskommunikation ihre strategischen Möglichkeiten der Emotionsregulierung nutzt.
Denn Emotionen müssen nicht als Störung behandelt oder ignoriert werden. Emotionen sind eine gestaltbare Größe im Kommunikationsmanagement.
Ein integrativ-reflexives Verständnis internen Kommunikationsmanagements⁴ versteht Organisationen hierbei als sich selbst regulierende Systeme, in denen sich Führungsebene und Mitarbeitende wechselseitig als „Umwelt“ wahrnehmen: Die Führung beobachtet Stimmungen im Unternehmen, die Mitarbeitenden beobachten Signale der Führung. Wer Mitarbeitende als reflektierte Akteure ernst nimmt, kann Emotionen offen thematisieren und zu ihrer Regulation beitragen, ohne sofort Manipulationsverdacht auszulösen.
In diesem Kreislauf wirken Emotionen im Wesentlichen über Kontextbewertungen: Ist das eine Bedrohung? Bin ich ohnmächtig oder handlungsfähig? Ist das fair oder unfair? Die Aufgabe ist also, Emotionen situativ und kontextbezogen zu beeinflussen – etwa indem eine Bedrohung ernst genommen, aber nicht dramatisiert wird oder indem Handlungsspielräume aufgezeigt werden, um Selbstwirksamkeit zu stärken und Ohnmachtsgefühle zu reduzieren. Gleichermaßen sollte stetig auf die Mobilisierung positiver Emotionen und den Aufbau psychologischen Kapitals eingezahlt werden.
So verstanden ist bewusste Emotionssteuerung ein stabilisierendes und lernförderndes Element der Defence Communication: Sie schützt vor Panik und Zynismus, stärkt Identität und Zusammenhalt und leitet ambivalente Emotionen in handlungsfördernde Energie um.
Kurzum: Defence Communication fordert die Unternehmenskommunikation heraus. Gefragt sind Organisationen, die wissen, wofür sie stehen, was sie aushalten, wie sie sich erhalten und wie sie vor dem Hintergrund der Polykrise mit ihren Mitarbeitenden umgehen. Diese Aufgabe ist anspruchsvoll, bietet aber große Gestaltungschancen.
Quellen:
² FTI Consulting / Quadriga Hochschule Berlin. (2025). Communications Heatmap 2025. Ein FTI Consulting Report. (Stand 16.11.2025)
CHECKLISTE
Werte-Stresstest für Haltungskommunikation
Auf welche unserer Kernwerte beziehen wir uns immer wieder?
Lassen sich diese Werte ein deutig beschreiben (vermeiden wir Floskeln)?
Finden sich diese Werte in Entscheidungen und Narrativen der letzten zwölf Monate wieder?
Wo widersprechen Entscheidungen, Produkte, Dienstleistungen oder Kooperationen unseren Werten?
Gibt es Aktuelles oder Vergangenes, das wir nicht aktiv adressieren, weil es unseren Werten widerspricht?
Lassen sich unsere Werte in Krisensituationen oder gegenüber kritischen Teilöffentlichkeiten behaupten?
Wer entscheidet bei uns in Wertekonflikten, und wie arbeiten wir bestehende oder vergangene Wertekonflikte auf?
Können wir bei Angriff en oder Missdeutungen auf konsistente, gelebte Beispiele verweisen?
Können Führungskräfte und Mitarbeitende die Werte in eigenen Worten erklären?
Haben Mitarbeitende Raum, Wertekonflikte anzusprechen und offen zu diskutieren?
CHECKLISTE
Resilienz-Booster: Organisationspsychologische Faktoren im Pulse Check
Erleben Mitarbeitende ihre Arbeit als wichtig und bedeutsam?
Verstehen Mitarbeitende, was die aktuelle Lage oder sicherheitsrelevante Entscheidungen für das Unternehmen und für sie persönlich bedeuten?
Wissen Mitarbeitende, was sie in ihrer Rolle oder als Person tun können; auch in bedrohlichen Lagen?
Können Mitarbeitende mitgestalten und haben Handlungsspielräume?
Können Mitarbeitende Zweifel, Ängste, Sorgen oder Kritik (z. B. bezogen auf Strategie, Zusammenarbeit, Unternehmensentscheidungen) äußern, ohne als illoyal oder schwach zu gelten?
Zeigen sich unsere Führungskräfte als verlässlich, transparent und an sprechbar für ihre Mitarbeitenden?
Pflegen wir bewusst soziale Kontakt punkte und Rituale, die Halt geben?
Gibt es Angebote zur Stärkung mentaler Gesundheit und, werden sie entstigmatisiert kommuniziert?
Erheben wir regelmäßig, wie stark die Organisation emotional und organisatorisch belastet ist, und wie puffern wir Belastungen ab?
Welche zeitnahen Zielbilder können wir kommunizieren und gemeinsam erreichen? Feiern wir auch kleinere Erfolge?
CHECKLISTE
Emotionssteuerung durch Interne Kommunikation
Haben wir ein realistisches Bild der aktuellen Stimmung in der Organisation?
Passen unsere emotionalen Botschaften auch wirklich zu dem, was unsere Mitarbeitenden im Alltag erleben?
Benennen wir in unserer Unternehmenskommunikation auch unangenehm konnotierte Emotionen (z. B. Angst, Unsicherheit, Wut, Ärger, Sorge)?
Erleben unsere Mitarbeitenden, dass sie ihre Emotionen offen adressieren dürfen, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Bieten wir dafür geeignete Formate?
Unterstützen und sensibilisieren wir Führungskräfte für Gespräche, in denen Emotionen eine Rolle spielen?
Sprechen wir auch bei schwierigen Themen Klartext und setzen uns mit realistische Zukunftsszenarien auseinander?
Gelingt es uns, in unserer Kommunikation Dramatisierungen ebenso zu vermeiden wie Beschwichtigungen?
Bietet unser gelebter Führungs- und Kommunikationsstil Handlungsspielräume und stärkt damit die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden?
Kommunizieren wir Fortschritte und Erfolge sichtbar, und heben wir den jeweiligen Wertbeitrag unserer Mitarbeitenden hervor?
Trägt unsere Interne Kommunikation dazu bei, Zuversicht und psychologisches Kapital bei unseren Mit arbeitenden aufzubauen?
