„Eine erfolgreiche Integration braucht Zeit“
- Dr. Axel Lüdeke, Schaeffler
- 11. Dez. 2025
- 9 Min. Lesezeit
DR. AXEL LÜDEKE, Schaeffler, im Interview
Dr. Axel Lüdeke ist seit Mai 2021 Leiter Konzernkommunikation und Public Affairs bei der Schaeffler AG in Herzogenaurach. Lüdeke kam im April 2018 zu Schaeffler als Leiter der Wirtschafts- und Finanzkommunikation. Zuvor war er in verschiedenen Führungspositionen in der Kommunikation bei der Deutschen Bank tätig und verantwortete Kommunikation und Marketing bei J.P. Morgan für Nord- und Zentraleuropa. Der promovierte Kommunikationsexperte führte maßgeblich die Kommunikation zum Vitesco-Zusammenschluss und gewann dafür 2025 den Integrated Communication Award.
Herr Dr. Lüdeke, Sie haben den Integrated Communication Award 2025 für Ihre Kommunikation zum Vitesco-Zusammenschluss gewonnen. Was hat Sie an diesem Merger-Projekt kommunikativ am meisten gefordert?
Axel Lüdeke: Ein M&A-Projekt lässt sich aus der Sicht des übernehmenden Unternehmens grob in vier Kommunikationsphasen unterteilen. Bei zwei börsennotierten Unternehmen gilt es in der ersten Phase, die Kommunikation sehr gut vorzubereiten, alle rechtlichen Vorgaben zu beachten und so lange wie möglich unbemerkt zu bleiben, was mit jedem Tag schwieriger wird, je größer der Kreis der Beteiligten wird. Das war schon herausfordernd, ist uns aber, denke ich, sehr gut gelungen. Wenn die Karten auf dem Tisch liegen und die Übernahmeabsicht bekannt ist, beginnt dann die zweite Phase. Der Übernehmer versucht, möglichst viele Stakeholder auf beiden Seiten von der Offerte zu überzeugen, und nutzt hierfür vor allem auch eine intensive Medienarbeit. Die Interessenlage des anderen Unternehmens ist natürlich nicht deckungsgleich, sodass es gilt, sich inhaltlich anzunähern, was ebenfalls anspruchsvoll ist. Wenn dann Einigkeit über den Zusammenschluss erzielt wurde, beginnt mit der Unterzeichnung des sogenannten Business Combination Agreements der dritte Abschnitt. Jetzt können sich auch die Kommunikationsteams beider Seiten aufeinander zubewegen und die Arbeit stärker verzahnen. Hierbei muss parallel auch schon über die künftige Teamaufstellung nachgedacht werden. Die letzte Phase beginnt dann mit der formellen Verschmelzung. In der hierdurch eingeleiteten Post-Merger-Phase beginnt dann die eigentliche Integrationsarbeit, bei der vor allem der internen Kommunikation große Bedeutung zukommt. Dieser Prozess ist sehr anspruchsvoll. Eine erfolgreiche Integration braucht Zeit. Wir wollen die Integration von Vitesco Ende 2027 abschließen.
„Stronger Together“ war das zentrale Narrativ. Welche Überlegungen zur Zielgruppenwirkung flossen in diese Wahl ein?
Axel Lüdeke: Das Motto „Stronger Together“ fußt auf der Erkenntnis, dass beide Unternehmen in sehr hohem Maße komplementär in ihrem Produktangebot sind, was ganz besonders für die E-Mobilität gilt, wo sich Schaeffler mit seinem Know-how im Bereich der Mechanik und Vitesco mit seiner starken Aufstellung in der Leistungselektronik hervorragend ergänzen. Diese Überzeugung hat sich auf beiden Seiten schnell verfestigt. Und auch bei den Medien und Analysten wurde das Narrativ frühzeitig nachvollzogen, was natürlich für einen solchen Übernahmeprozess sehr hilfreich ist.
Schaeffler-Kultur trifft Vitesco-Kultur. Wo haben Sie die größten Unterschiede gespürt?
Axel Lüdeke: Axel Lüdeke: Man muss sicher konzedieren, dass es bei Vitesco nach dem Spin-off von Continental ein ganz besonderes Selbstbewusstsein und einen starken gemeinsamen Spirit gab. Man verstand sich als Start-up, das sich von einem größeren Konglomerat freischwimmen wollte und das mit erkennbarem Spaß und Erfolg unterwegs war. Der Markenauftritt war sehr selbstbewusst, und es gab eine klare inhaltliche Positionierung. Das formt natürlich eine starke Kultur. Daher war anfangs bestimmt nicht jeder von der Offerte von Schaeffler begeistert. Zugleich war aber die Logik des Zusammenschlusses eine sehr starke, und die Akzeptanz nahm auch deshalb schnell zu, weil ein Familienunternehmen langfristig denkt und somit Stabilität bietet. Dies hat nicht zuletzt auch der frühe öffentliche Zuspruch der Arbeitnehmerseite gezeigt. Zudem haben Innovationskraft, Pioniergeist und Technologiefokus auf beiden Seiten von jeher stark die Kulturen bestimmt.
Welche Formate haben sich als besonders erfolgreich erwiesen, um die unterschiedlichen Kulturen zusammenzubringen?
Axel Lüdeke: Schaeffler hatte in der internen Kommunikation aus dem Newsroom heraus schon vor dem Zusammenschluss eine sehr breit aufgestellte interne Kommunikationslandschaft, die eigentlich alles bot: Von Digital – wie Videos, Podcasts, Intranet, Online-Magazin, interne Social-Media-Kanäle – bis hin zu Print – das gedruckte Mitarbeitermagazin und Werkswandzeitungen – oder dialogischen Formate wie virtuellen oder hybriden Townhalls. Damit ist es uns gelungen, unsere Mitarbeitenden, und ganz gleich ob sie am Schreibtisch oder in der Produktion arbeiten, und unabhängig davon, welche technische Infrastruktur sie nutzen, zu erreichen. Wir haben aber die bestehenden Kanäle nochmals stärker auf die gelebte Vitesco-Kommunikations-Kultur ausgelegt – und wir haben natürlich auch von Vitesco gelernt. So haben wir vor Kurzem unsere erste Global Schaeffler Townhall durchgeführt, bei der über einhunderttausend Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit hatten, sich einzuwählen. Dabei handelt es sich um ein interaktives Format, das simultan in mehr als zehn Sprachen übersetzt wird und Fragen direkt an den Vorstand möglich macht. Die Resonanz war phänomenal. So etwas bringt die Kulturen gut zusammen und schafft Transparenz und ein gemeinsames Verständnis.
Sie haben bereits vor der Fusion einen gemeinsamen Newsroom etabliert. Wie haben Sie diesen mit zwei Teams aufgebaut?
Axel Lüdeke: Auch hier konnten wir auf den bestehenden Prinzipien und Grundlagen des Schaeffler-Newsrooms aufbauen. Der ist etabliert, sehr effizient und in der Lage, unsere weltweite Kommunikation wie aus einem Leitstand heraus optimal zu koordinieren und zu steuern. Was nicht immer einfach ist, bei vier Sparten, vier Regionen und mehreren Zentralfunktionen mit berechtigten eigenen Kommunikationsbedürfnissen. Mit unserem Business-Partner-Modell wird jedes Vorstandsressort und zentrale Themengebiet durch ein eigenes Kommunikationsteam betreut und ein Großteil der Themen sehr stark an den Stakeholder-Interessen orientiert umgesetzt.
Auf dieser bestehenden Basis haben wir bereits frühzeitig angefangen, die neuen Kolleginnen und Kollegen in unsere Abläufe einzubinden. Streng betrachtet, gab es ja noch zwei Kommunikationsabteilungen, die wir aber gut über den Newsroom und die Business Partner aussteuern konnten.
Die Herausforderung war also weniger eine neu zu findende Arbeitsweise, sondern bestand darin, die neuen Kolleginnen und Kollegen auch emotional abzuholen und von den Vorteilen unserer Arbeitsweise zu überzeugen.
Ein integrierter Newsroom war für einige Neuland. Ich bin aber überzeugt, dass unser Modell, die gelebte Transparenz, die Klarheit und die Art und Weise, wie wir im Newsroom Entscheidungen treffen, recht schnell alle Beteiligten überzeugt hat.
Integriert zu kommunizieren, ist das eine, integriert zu messen das andere. Wie haben Sie eine integrierte Erfolgsmessung realisiert?
Axel Lüdeke: Integrierte Kommunikation ist wichtig, aber ohne integrierte Messung und Analyse bleibt sie unvollständig. Deshalb arbeitet unser Integrationsteam in einem klar strukturierten Set-up mit vier eng verzahnten Workstreams für die Kommunikation. Diese integrierte Arbeitsweise bildet die Grundlage dafür, die Wirkung von Kommunikation wirklich ganzheitlich zu verstehen und zu steuern. Wir messen entlang unseres gemeinsamen globalen Kommunikationsplans und betrachten nicht nur einzelne Maßnahmen, sondern die Gesamtwirkung über alle Formate hinweg. Dabei nutzen wir zweimonatliche Pulse Checks, die ein präzises Bild von Verständnis und Stimmung liefern. Auch unsere interaktiven Integration-Townhalls spielen eine wichtige Rolle, denn wir analysieren Teilnahme, Feedback und Themenresonanz systematisch. Über unsere Business Partner mit ihren Teams und den Newsroom stellen wir eine kontinuierliche interne Berichterstattung über Herausforderungen und Erfolge der Integration sicher. Alle Ergebnisse werden zusammengeführt und mit unseren strategischen Zielen abgeglichen. So entsteht ein durchgängiger, integrierter Blick auf Wirksamkeit und Verbesserungspotentiale unserer Kommunikation.
Die Positionierung von Schaeffler hat sich mit dem Zusammenschluss geändert: vom Automotive-Zulieferer zur „Motion Technology Company“ – was bedeutet das konkret für Ihre tägliche Kommunikationsarbeit?
Axel Lüdeke: Wir heben gerne hervor, dass Schaeffler mehr kann als Auto. Das Unternehmen wird im kommenden Jahr 80 Jahre und hat in dieser Zeit tiefe Technologieexpertise im Industriegeschäft aufgebaut, was ursprünglich auf das Kernprodukt von Schaeffler zurückgeht: Lager. Nicht zuletzt mit der Übernahme von Vitesco haben wir uns auch in Technologiebereichen verstärkt, die auch außerhalb des Autogeschäfts großes Potential haben, wie zum Beispiel Aktuatorik, Sensorik und Leistungselektronik. Als Motion Technology Company fokussieren wir uns auf unsere acht Produktgruppen, deren gemeinsame Klammer das Thema Bewegung ist, und richten unsere Kommunikation stärker hierauf aus.
Wir wollen also weiterhin aktiv die Autothemen inhaltlich besetzen und unsere technologischen Fähigkeiten und Innovationen zeigen, positionieren uns darüber hinaus aber auch in neuen Feldern wie zum Beispiel bei humanoiden Robotern und im Bereich Verteidigung.
Diese besondere Ausrichtung von Schaeffler trifft extern und intern auf großes Interesse und bietet gerade der Kommunikation viel kreatives Gestaltungspotential.
Mit Vitesco sind Sie jetzt in der E-Mobility viel breiter aufgestellt. Welche neuen Kommunikationsthemen begeistern Sie am meisten?
Axel Lüdeke: Mich begeistert, dass wir E-Mobilität nun aus einer integrierten Systemperspektive erzählen können – von Mechanik über Leistungselektronik bis hin zu Software und Thermomanagement. Diese Breite führt zu mehr Kundennutzen und gesellschaftlichem Mehrwert, durch mehr Reichweite, höhere Effizienz und letztendlich nachhaltigere Mobilität. Die komplementäre Stärke von Schaeffler und Vitesco füllt unser Narrativ „Stronger Together“ mit Leben und stützt unsere Positionierung als Motion Technology Company.
Der Break-even der E-Mobility-Sparte ist erst für 2028 geplant – welche Kommunikationsstrategie hilft dabei, eine längere Investment-Story überzeugend zu erzählen?
Axel Lüdeke: Eine langfristige Kapitalmarktstory überzeugt, wenn sie klar, konsistent und nachvollziehbar ist. Unser Vorstand und unser IR-Team haben während unseres Kapitalmarkttags dieses Jahres unsere Equity Story mit unseren Zielen vorgestellt und seitdem viel positives Feedback erhalten. Eines unserer wichtigsten Ziele ist, in der E-Mobilität profitabel zu wirtschaften, und dafür haben wir uns ein realistisches Ziel gesetzt. Nun machen wir den „Break-even 2028“ zu einer transparenten Reise mit messbaren Meilensteinen und regelmäßigen Fortschrittsberichten. Unser Narrativ „Stronger Together“ zeigt externen und internen Zielgruppen, wie kombinierte Systemkompetenz, Skalierung und Effizienz Schritt für Schritt zur Profitabilität führen.
Schaeffler-CEO Klaus Rosenfeld erwähnte in einem Interview mit der Börsen-Zeitung Defence als mögliches Geschäftsfeld. Wie erklären Sie das intern Mitarbeitern, die sich als Mobilitäts-Company verstehen?
Axel Lüdeke: Wichtig ist zunächst, klarzumachen, dass ein Engagement im Bereich Rüstung keine Abkehr von unserem Kerngeschäft bedeutet. Im Gegenteil, es bieten sich neue zusätzliche Chancen. Wir können unser Potential als Motion Technology Company in ein weiteres Geschäftsfeld einbringen. In der aktuellen geopolitischen Lage wird allen bewusst, dass Sicherheit eine unverzichtbare und grundlegende Voraussetzung für alles andere ist, und gerade Europa muss seine Verteidigungsfähigkeit stärken. Schaeffler kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.
Ein Jahr nach dem Merger: Wo liegen aktuell die größten Herausforderungen, die Ihr Team im nächsten Jahr beschäftigen werden?
Axel Lüdeke: Wie schon zuvor gesagt, ist die Integration noch nicht abgeschlossen. Daher wird die begleitende Kommunikation auch im kommenden Jahr eine wesentliche Rolle einnehmen. Dabei sind wir mittlerweile, denke ich, als Kommunikationsteam sehr gut aufgestellt und zusammengewachsen. Dies hilft uns dabei, die vielfältigen Kommunikationsaufgaben auf Gruppenebene, in den Sparten und in den Regionen wahrzunehmen und zu gestalten. Und wir blicken gemeinsam nach vorn: Seit dem Kapitalmarkttag gibt es nun klare Zielvorgaben für die Gruppe und alle vier Sparten bis zum Jahr 2028, die wir auch an externe Stakeholder kommunizieren. Der übergreifende strategische Rahmen inklusive der hieraus abgeleiteten Programme und Projekte ist für das gesamte Unternehmen in unserer Roadmap 2030 zusammengefasst und stellt gleichzeitig eine Richtschnur für die Kommunikation dar. Wir leiten daraus integrierte Stakeholder-orientierte Ziele ab und identifizieren kommunikative Chancen auf der Grundlage der entsprechenden Themenfelder. Eine umfassende Messung und Analyse schließt sich selbstverständlich an. So können wir weltweit zielorientiert kommunizieren, unseren Wertbeitrag für Schaeffler zeigen und einen integrierten Rahmen für die Kommunikation vorgeben.
Was ist Ihr wichtigstes Learning aus dem Zusammenschluss, und was würden Sie Kollegen in ähnlicher Situation mitgeben?
Axel Lüdeke: Eine große und transformatorische Übernahme ist für alle Beteiligten eine besondere Herausforderung, aber auch eine Chance, sich strukturell neu aufzustellen, sich inhaltlich neu auszurichten und sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Das gilt in besonderem Maße gerade auch für die Unternehmenskommunikation. Gleichzeitig muss man sich darüber im Klaren sein, dass ein derartiges Projekt auch über einen langen Zeitraum sehr fordernd sein kann.
Entschädigt wird man als Kommunikator durch Möglichkeiten und auch Einblicke, die sich so im normalen Berufsalltag nur selten ergeben.
Nicht zu unterschätzen ist auch der gemeinsame Teamspirit, der enorm profitiert, wenn zusammen in Phasen nahe der Belastungsgrenze gemeinsame Erfolge erzielt werden.
Wichtig ist, denke ich, sich klarzumachen, dass der Kommunikation eine sehr zentrale und erfolgskritische Rolle in einem Übernahmeprozess zukommt, und dann bei ihrer konkreten Ausgestaltung dennoch einen kühlen Kopf zu bewahren und in allen Phasen immer strategisch fundiert vorzugehen. Zunächst ist es besonders wichtig, extern Unterstützung zu erzeugen. Aber wenn man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen nicht von der Logik des Zusammenschlusses überzeugen kann, ist das ein schwieriges Unterfangen. Auch Fragen nach persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten oder organisatorischen Veränderungen spielen natürlich eine große Rolle. Und auch wenn Sie nicht zu jeder Zeit jede Detailfrage beantworten können, liegt gerade in einem hohen Maß an Transparenz eine entscheidende Voraussetzung, um die notwendige Motivation und Unterstützung im Unternehmen zu mobilisieren. Insofern ist es in jedem Fall sinnvoll, einen sehr starken Fokus auf die interne Kommunikation zu richten. Hierfür ist es zentral, frühzeitig die Kommunikationsteams zusammenzubringen und den richtigen Mix von guten Formaten in der richtigen Frequenz zu entwickeln. Integrationskommunikation muss regelmäßig erfolgen, darf aber nicht das Tagesgeschäft in der Kommunikation gänzlich überlagern. Natürlich hat man grundsätzlich vielfältigere Möglichkeiten der kreativen Gestaltung, wenn es sich um einen „freundlichen“ Zusammenschluss handelt, also einen, der von beiden Seiten akzeptiert und gewollt wird, wie das bei Schaeffler und Vitesco der Fall war.t haben.
Sandra Büschken: Mit Ihrer Frage sprechen Sie meine Zeit bei der Commerzbank an, wo ich mich vorrangig auf Investoren- und politische Kommunikation konzentriert habe. Davor hatte ich jedoch die Gelegenheit, in verschiedenen Kommunikationsbereichen zu arbeiten – von Beratung über Medienarbeit bis hin zur Werbung. Bei der OLB kann ich all diese Erfahrungen zusammenführen und in meiner Rolle als Gesamtverantwortliche einbringen. Das fühlt sich großartig an und ist eine unglaublich bereichernde Aufgabe. Allerdings wäre das alles ohne ein starkes Team nicht möglich. Und genau das habe ich bei der OLB. Unsere Kommunikations- und Investor-Relations-Abteilung ist zwar klein, aber jede einzelne Kollegin und jeder einzelne Kollege bringt ein hohes Maß an Erfahrung, Professionalität und Eigenständigkeit mit. Dafür bin ich sehr dankbar! Diese Qualitäten machen uns nicht nur effizient, sondern sorgen auch dafür, dass meine Führungsaufgabe so erfüllend ist.
Die Fragen stellten Gregor Vischer und Maike Weismantel.
TAKE AWAY
"Schaeffler kann mehr als Auto"
Der Deal:
Im September 2023 kündigte Schaeffler die Übernahme von Vitesco Technologies für 1,5 Milliarden Euro an. Der Zusammenschluss wurde im Oktober 2024 abgeschlossen und stärkt Schaefflers Position als „Motion Technology Company“ – auch über das Autogeschäft hinaus.
Die kommunikative Herausforderung:
Zwei börsennotierte Unternehmen mit völlig unterschiedlichen Kulturen – Schaefflers etablierte Familienunternehmen-Tradition traf auf Vitescos selbstbewussten Start-up-Spirit. Axel Lüdeke und sein Team führten kommunikativ durch die Transformation – integriert und strategisch fundiert.
Die Erfolgsfaktoren:
• 4-Phasen-Modell: M&A-Kommunikation strukturiert in Vorbereitung, Überzeugungsarbeit, Integration und Post-Merger- Phase denken
• Frühzeitige Newsroom-Integration: Bereits vor dem formellen Abschluss beide Kommunikationsteams über einen gemeinsamen Newsroom koordinieren
• Starkes Narrativ entwickeln: „Stronger Together“ funktionierte, weil die Komplementarität der Unternehmen glaubwürdig war
• Transparenz als Erfolgsfaktor: Hohe Transparenz mobilisiert interne Unterstützung und schafft Vertrauen bei allen Stakeholdern
• Integrierte Messung: Pulse Checks, Townhall-Analysen und kontinuierliches Feedback über alle Formate hinweg kombinieren
• Kulturelle Sensibilität: Vitesco’s Start-up-Mentalität respektieren und in die etablierte Schaeffler-Struktur integrieren
• Langfristige Perspektive: Bei komplexen Transformationen transparent über Meilensteine kommunizieren
