Wirkung braucht Fokus
- 18. Juni
- 5 Min. Lesezeit
Wie Unilever Nachhaltigkeit neu denkt
von DR. CAROLIN WEBER, UNILEVER
Nachhaltigkeit ist kein Thema, das Unilever von außen auferlegt wurde. Wir haben früh erkannt, dass Handeln notwendig ist, und haben daraus Konsequenzen gezogen. Bereits 2010 hat Unilever mit dem Sustainable Living Plan einen strukturierten Rahmen gesetzt: mehr als fünfzig überprüfbare Ziele, die über ein Jahrzehnt unser Geschäftsmodell verändert haben. Wir haben aufgehört, Wachstum und Verantwortung als Gegensatz zu betrachten – und angefangen, sie gemeinsam zu denken.
Diese Erfahrung hat Spuren hinterlassen. Nicht nur in Produkten und Lieferketten, sondern auch in der Wissenschaft. In meiner Doktorarbeit habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wie sich Nachhaltigkeitsstrategien im Alltag der Menschen verankern, die sie umsetzen sollen – tief im Unternehmen, fernab von Strategiepapieren. Eine zentrale Erkenntnis: Nachhaltigkeit ist kein Schalter, den man einmal umlegt. Sie ist ein langer, nichtlinearer Prozess, der durch die Menschen im Unternehmen lebt – oder scheitert.
Die Forschung zeigt: Nachhaltigkeit durchläuft in Unternehmen immer wieder dieselben Phasen – vom Kennen ohne Handeln über vereinzeltes Engagement bis zum kollektiven Ankommen im Kerngeschäft. Genau diese letzte Phase ist das Ziel der Refocused Sustainability Strategy von Unilever. Und die Forschung zeigt auch: Zu viele gleichwertige Ziele halten Mitarbeitende in den frühen Phasen fest. Wer nicht weiß, wo er anfangen soll, fängt gar nicht an. Fokus ist die Voraussetzung dafür, dass aus individuellem Engagement kollektive Wirkung wird.
Viele Ziele, viele Projekte – und trotzdem zu langsam
Als Unilever 2024 seine neue, fokussierte Nachhaltigkeitsstrategie ankündigte, ließen die Reaktionen nicht lange auf sich warten. Kritische Stimmen aus NGOs und Medien fragten: Ist das ein Rückzug, ein Aufweichen von Zielen unter politischem Druck?
Ich verstehe diese Kritik. Und ich halte es für richtig, sie ernst zu nehmen und zu erklären. Denn hinter der neuen Strategie steckt eine Erkenntnis, die wir uns hart erarbeitet haben: Wirkung entsteht nicht durch die Anzahl der Ziele, sondern durch die Konsequenz, mit der man sie verfolgt.
Im Unilever Sustainable Living Plan hatten wir neun Ambitionen mit insgesamt 52 Unterzielen. Das war mutig. Es war auch, rückblickend betrachtet, ein klassischer Fall von strategischem Multitasking. Wir haben viele Fronten gleichzeitig bespielt und dabei unsere Ressourcen und unsere Aufmerksamkeit zu stark verteilt. Manche Ziele haben wir erreicht. Andere haben wir verfehlt. Und das müssen wir offen ansprechen, zum Beispiel beim Thema Plastik. Genau diese Ehrlichkeit ist die Voraussetzung für Glaubwürdigkeit.
Was Buchstaben und Zahlen über Strategie verraten
In einer unserer Townhalls haben wir gemeinsam ein einfaches Experiment gemacht. Ich habe Kolleginnen und Kollegen gebeten, auf der Bühne Buchstaben und Zahlen vorzulesen – erst abwechselnd, also A, 1, B, 2, C, 3 –, so schnell sie konnten. Der Raum hat mitgezählt, wir haben die Zeit gestoppt. Dann haben wir dieselben Menschen gebeten, dieselben Zeichen noch einmal zu lesen – diesmal erst alle Buchstaben, dann alle Zahlen. Wieder so schnell wie möglich. Wieder hat der Raum mitgezählt.
Das Ergebnis war jedes Mal dasselbe: Der zweite Durchlauf war schneller. Gleiche Menschen, gleiche Zeichen – aber eine Sache nach der anderen statt alles auf einmal. Der Raum hat gelacht. Mit einer guten Portion Selbstironie. Denn alle wussten: Genau das haben wir als Unternehmen jahrelang gemacht.
Dieses kleine Experiment illustriert genau das, womit wir jahrelang gerungen haben. Wir wollten überall gleichzeitig präsent sein. Alle 52 Ziele galten als gleich dringend, gleich wichtig, gleich sofort. Das Ergebnis: Energie überall, aber zu wenig Wirkung. Unsere neue Strategie ist die Antwort darauf: Fokus, um Impact zu beschleunigen.
Fokus heißt auch: Konsequenzen ziehen
Fokus bedeutet auch, die eigene Wirkungskette konsequent zu überprüfen – bis hin zu den Organisationen, mit denen wir gemeinsam Politik gestalten. Das führt manchmal zu unbequemen Entscheidungen. Ein Beispiel: unser Umgang mit Branchenverbänden. Unilever engagiert sich in Dutzenden von Verbänden weltweit – von lokalen Handelskammern bis zu internationalen Industrieorganisationen. Diese Mitgliedschaften sind wertvoll: Sie ermöglichen Kooperation, Standardsetzung und politischen Einfluss. Aber was, wenn ein Verband aktiv gegen genau die Klimaziele lobbyiert, zu denen wir uns öffentlich verpflichtet haben?
Diese Frage haben wir uns 2019 erstmals systematisch gestellt – und daraus den Climate Policy Engagement Review entwickelt, kurz CPER: ein unabhängiges Verfahren, das die öffentlichen Positionen unserer relevanten Verbände auf ihre Übereinstimmung mit unserer Klimastrategie prüft.
Der erste Review, veröffentlicht 2024, war ernüchternd. Ein Drittel der geprüften Verbände stand im klaren Widerspruch zu unserer Klimahaltung. Weitere standen zwar nicht aktiv dagegen – hatten aber keinen einzigen öffentlichen Nachweis einer klimabezogenen Aktivität vorzuweisen. Mit allen haben wir das Gespräch gesucht. Mit einigen haben wir die Mitgliedschaft beendet.
Der zweite Review, veröffentlicht im April 2025, zeigt eine klare Richtung: Deutlich mehr Verbände als im Vorjahr stehen heute in keinem Widerspruch zu unseren Klimazielen. Mehrere, die zuvor aktiv gegen Paris-konforme Klimapolitik lobbyiert hatten, haben ihre Haltung zurückgefahren. Die Bewegung ist real. Und die Arbeit ist noch lange nicht getan. Rund die Hälfte der Verbände verhält sich noch immer nur passiv: kein Widerspruch, aber auch kein Handeln. Das reicht uns nicht.
Verbandsmitgliedschaften sind gewachsene Beziehungen. Sie zu beenden, ist keine leichte Entscheidung. Aber Integrität bedeutet, die eigenen Überzeugungen auch dann zu vertreten, wenn es etwas kostet. Wir hoffen, dass andere Unternehmen diesen Ansatz aufgreifen – denn der CPER entfaltet seine stärkste Wirkung, wenn mehrere Stimmen in dieselbe Richtung zeigen.
Wer jetzt aufhört zu reden, verliert das Feld
Auf Konferenzen und in Vorstandsetagen reden gerade alle über Resilienz, Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit. Aber schaut man genauer hin, steckt hinter jeder dieser Prioritäten dieselbe Substanz: Lieferkettentransparenz ist Supply Chain Due Diligence. Ressourcensicherheit setzt Lebenszyklusanalysen voraus. Wer Zugang zu Kapital will, muss ESG-Standards erfüllen. Nachhaltigkeit ist nicht verschwunden. Sie ist operativ geworden.
Und genau deshalb ist jetzt der falsche Moment, leiser zu werden. Es gibt einen Trend, den ich mit wachsender Sorge beobachte: Unternehmen, die aus Angst vor Kritik verstummen. Sie veröffentlichen weniger Zahlen. Sie vermeiden Festlegungen. Sie kommunizieren zurückhaltender. Das Phänomen hat sogar einen Namen: Greenhushing.
Ich halte das für einen strategischen Fehler. Eine Studie des rheingold Instituts, die wir bei Unilever in Auftrag gegeben haben, zeigt das Dilemma klar: Fast drei Viertel der Befragten nehmen Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen als reine PR wahr. Gleichzeitig erwarten 80 Prozent, dass Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Das ist kein Widerspruch – es ist eine klare Diagnose: Das Misstrauen entsteht durch schlechte Kommunikation, nicht durch zu viel davon. Der Auftrag lautet also: besser werden, nicht leiser.
Schweigen schafft ein Vakuum, das andere füllen. Wer aufhört, über Fortschritte zu berichten, überlässt das Narrativ denjenigen, die kein Interesse an differenzierter Darstellung haben.
In Unternehmen, in denen Nachhaltigkeit wirklich im Kern angekommen ist, verändert sich auch die Kommunikation. Weniger Hochglanz-Berichte, mehr ehrliche Einblicke. Weniger Versprechen, mehr Rechenschaft.
Fokus ist die Voraussetzung für Verantwortung
Seit mehr als einem Jahrzehnt ist Unilever Wegbereiter im nachhaltigen Wirtschaften. Diese Geschichte erklärt, warum Fokus bei uns der konsequente nächste Schritt ist: dieselbe Ambition, mehr Klarheit darüber, wo wir ansetzen. Dieselbe Verantwortung, mehr Disziplin bei der Umsetzung.
Was es jetzt braucht, sind keine neuen Programme oder Absichtserklärungen. Es braucht die Fähigkeit, wenige Dinge wirklich durchzuziehen – messbar, konsequent, öffentlich rechenschaftspflichtig. Weniger Ziele, mehr Wirkung. Das ist unsere Erfahrung. Daran arbeiten wir Tag für Tag. Mit Herz, Disziplin und Fokus.
INFO
Vier Hebel, ein Ziel: Wirkung beschleunigen
Statt neun Ambitionen mit 52 Unterzielen setzt Unilever jetzt auf vier zentrale Handlungsfelder. Es sind die Bereiche, in denen das Unternehmen den größten Einfluss hat.
Klima
Netto-Null-Emissionen in der gesamten Wertschöpfungskette bis 2039 – verankert im Climate Transition Action Plan als fester Bestandteil unserer Geschäftsstrategie.
Natur
Mehr Engagement für regenerative Landwirtschaft, weil die Qualität unserer Rohstoffe direkt mit unserer unternehmerischen Zukunft zusammenhängt.
Plastik
Unilever benennt offen, was nicht funktioniert hat, und setzt konkrete, zeitgebundene Ziele zur Reduzierung von Primärkunststoff.
Lebensgrundlagen
Existenzsichernde Einkommen entlang der gesamten Lieferkette – von den direkten Mitarbeitenden bis zu Kleinbäuerinnen und -bauern
in Entwicklungsländern.
Was diese vier Felder eint: Sie sind kurzfristig messbar, operativ verankert und direkt mit dem Geschäftsmodell verknüpft. Nachhaltigkeit ist so kein Nebenprojekt, sondern betriebliche Realität – jeden Tag, in jeder Entscheidung.
Dr. Carolin Weber leitet Kommunikation, Public Affairs und Nachhaltigkeit bei Unilever. Sie promovierte an der Universität Hamburg über die Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien in Großunternehmen und forscht zu verantwortungsvollem Wirtschaften.
