Kommunikation bei Finanztransaktionen – Pflicht zur integrierten Koordination
- Regina Frauen & Stephanie Lorbach, FGS Global
- 21. Aug.
- 6 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 15. Okt.
von REGINA FRAUEN und STEPHANIE LORBACH
Regina Frauen ist Partner bei FGS Global und Co Leiterin der M&A Practice Group in Kontinentaleuropa. Seit über 14 Jahren berät sie Unternehmen in der strategischen Kommunikation rund um M&A-Prozesse – insbesondere bei komplexen, grenzüberschreitenden oder kontroversen Transaktionen. Internationale Erfahrung sammelte sie unter anderem durch berufliche Stationen in London und New York.
Stephanie Lorbach ist Director bei FGS Global in Frankfurt. Sie berät Unternehmen und Führungskräfte bei der Kommunikation rund um Transaktionen sowie in allen Fragen der Finanzmarktkommunikation und strategischen Positionierung. In den vergangenen Jahren hat sie zahlreiche unternehmenskritische M&A-Transaktionen – sowohl private als auch öffentliche – in verschiedenen Branchen beraten sowie Börsengänge und Delistings erfolgreich begleitet.
In Situationen, die für das Unternehmen von zentraler Bedeutung sind, ist integrierte Kommunikation kein „Nice-to-have“, sondern erfolgskritisch. Gerade bei M&A-Transaktionen entscheidet das enge Zusammenspiel von externer und interner Kommunikation, Investor Relations, M&A- und Rechtsabteilung über Vertrauen und letztlich den Erfolg der Transaktion.
Wenn Kommunikation unter Hochspannung steht
Mergers & Acquisitions, kurz M&A genannt, sind Ausnahmesituationen – für Unternehmen, Mitarbeitende, Investoren und die Öffentlichkeit. Sie sind geprägt von Geschwindigkeit, hohem Erwartungsdruck, rechtlichen Rahmenbedingungen, politischen Herausforderungen und nicht zuletzt Unsicherheit. In solchen besonderen Momenten zeigt sich der wahre Wert integrierter Kommunikation. Denn wer in Silos denkt, riskiert Reputationsschäden, Vertrauensverluste und im schlimmsten Fall: das Scheitern der Transaktion.
Integration ist Pflicht, nicht Kür
Die Vorstellung, dass eine zwischen Käufer und Zielunternehmen abgestimmte Pressemitteilung als einzige Kommunikationsmaßnahme bei einer Transaktion ausreicht, ist lange überholt. Die Spielregeln haben sich geändert: Denn wir leben heute in einer Stakeholder Ökonomie, in der Entscheidungen von einer breiteren Interessengruppe beeinflusst werden. Übernahmen, die aus Unternehmens- bzw. Investorensicht sinnvoll erscheinen, können durch den Widerstand einzelner Stakeholder verzögert, erschwert oder sogar verhindert werden. Heute ist klar: Ohne verzahnte, multidisziplinäre Kommunikation entsteht kein erfolgreiches Deal-Momentum. Ob börsennotiertes Unternehmen oder inhabergeführter Mittelständler – erfolgreiche M&A-Kommunikation braucht integriertes Denken, frühzeitige Szenarienplanung und ein abgestimmtes Vorgehen über alle relevanten Stakeholder hinweg.
So gelingt integrierte Kommunikation
Die Kommunikation in M&A-Situationen muss strategisch, zielgerichtet und koordiniert erfolgen. Dabei gilt:
Frühzeitige Planung, klare Verantwortlichkeiten: Die Kommunikationsstrategie muss Teil der Transaktionsplanung sein – nicht deren Begleiterscheinung. Teams aus Kommunikation, IR und Recht müssen frühzeitig eingebunden werden und eng verzahnt arbeiten.
Zielgruppenorientierte Szenarien: Wer wird wann wie informiert – und mit welcher Botschaft? Mitarbeitende, Medien, Investoren, Aufsichtsbehörden – alle haben unterschiedliche Perspektiven, aber ein gemeinsames Bedürfnis: klare Orientierung.
Own your narrative: Wer nur reagiert, überlässt anderen die Deutungshoheit. Deshalb gilt es, frühzeitig ein konsistentes Narrativ zu entwickeln und die eigene Geschichte aktiv zu erzählen – abgestimmt, glaubwürdig und an schlussfähig für alle relevanten Zielgruppen.
Unterstützung durch Dritte sichtbar machen: In M&A-Prozessen zählt nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wer es sagt. Stimmen externe Stakeholder – etwa Branchenverbände, Kunden, Meinungsführer oder politische Akteure – positiv zum Deal, stärkt das die Glaubwürdigkeit der Transaktion. Solche Unterstützungsbekundungen sollten aktiv identifiziert, orchestriert und in die Kommunikationsstrategie integriert werden.
Strikte Vertraulichkeit versus Transparenz: Die Herausforderung liegt darin, interne und externe Kommunikation unter rechtlichen Auflagen so zu gestalten, dass sie Vertrauen schafft – ohne Regeln zu verletzen.
Timing is everything: Der Zeitpunkt, an dem einzelne Stake holder eingebunden werden dürfen, ist nicht frei wählbar. Die Kommunikation muss sich insbesondere bei öffentlichen Übernahmeprozessen rechtlichen Disclosure-Pflichten unterwerfen – ohne an Momentum zu verlieren.
Datenbasierte Kommunikation gewinnt bei Transaktionen zunehmend an Bedeutung
Mit der fortschreitenden Digitalisierung nimmt die Bedeutung der Analyse von Kommunikations- und Marktdaten rasant zu – so auch bei M&A-Transaktionen. Schon in der Vorbereitungsphase sollten Unternehmen Daten systematisch auswerten, beispielsweise welche kritischen Themen vergleichbare Transaktionen in der Vergangenheit geprägt haben. Dazu gehört auch die Analyse relevanter Medienbei träge, eine politische Due Diligence, die Identifikation relevanter Journalisten sowie ein Mapping sensibler Themenfelder und Stakeholder-Positionen.
Durch kontinuierliches Monitoring, Sentiment-Analysen und die Auswertung von Medienberichten, Social-Media-Feedback oder Reaktionen von Investoren und Analysten lassen sich Stimmungen und potenzielle Risiken frühzeitig erkennen und Reaktionsempfehlungen ableiten.
Bei einer geplanten Übernahme kann beispielsweise die Echtzeitanalyse von Online-Diskussionen und Marktreaktionen helfen, negative Wahrnehmungen oder Gerüchte schnell zu identifizieren. So lässt sich die Kommunikationsstrategie flexibel anpassen und gezielt steuern, um Unsicherheiten zu reduzieren und das Vertrauen der Stakeholder zu stärken.
Dieses datenbasierte Vorgehen weise wird zu einem entscheiden den Erfolgsfaktor, um die Kommunikation in dynamischen und oft sensiblen Transaktionsprozessen effektiv zu begleiten.
Kommunikation bei Störfaktoren: Wenn Transaktionen unter Druck geraten
M&A-Transaktionen verlaufen heute selten störungsfrei – neben der hohen Komplexität nehmen externe Einflussfaktoren weiter zu. Regula torische Hürden, das Einschalten von Aufsichtsbehörden, öffentliche Kritik durch Gewerkschaften oder das überraschende Auftreten konkurrierender Bieter können selbst gut vorbereitete Transaktionen unter erheblichen Druck setzen. Genau deshalb gehört das Antizipieren dieser Störfaktoren von Beginn an in die integrierte Szenarienplanung.
Es gilt, mögliche Störszenarien systematisch zu antizipieren, kritische Stakeholder frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Ziel ist es, in potenziell eskalierenden Situationen handlungsfähig zu bleiben, Spekulationen vorzubeugen und Vertrauen zu sichern – sowohl durch interne als auch externe Unterstützung. Gut vorbereitete Kommunikationspläne helfen, Reputationsrisiken zu begrenzen und selbst in dynamischen Phasen Orientierung zu bieten.
Stakeholder im Fokus: Jeder Deal ist anders Kommunikation muss es auch sein
Neben der Analyse möglicher Störfaktoren gilt es, auch die Bedürfnis se der Stakeholder zu antizipieren, zu berücksichtigen und die Kommunikation gezielt darauf abzustimmen.
Denn nicht jede Transaktion stellt dieselben Anforderungen – und nicht jede Stakeholdergruppe ist gleich bedeutend. In manchen Szenarien – etwa wenn in Folge einer Transaktion ein Standort geschlossen oder der Unternehmenssitz verlagert werden soll – betriff t die Transaktion vor allem Mitarbeitende und die Region. Hier stehen Fragen zur Arbeitsplatzsicherheit, neuen Führungsstrukturen oder Standortentscheidungen im Mittelpunkt. Be sonders herausfordernd: Die interne Zielgruppe ist oft nicht homogen. Blue-Collar- und White-Collar-Beschäftigte haben unterschiedliche Informationswege, Erwartungen und Perspektiven – und müssen dennoch kohärent abgeholt werden.
In anderen Fällen – beispielsweise bei Transaktionen, die als Konsequenz einen Rückzug von der Börse planen – stehen Investoren, Analysten und Finanzmedien im Fokus. Hier zählen Geschwindigkeit, Präzision und regulatorische Konformität – gleichzeitig aber auch die Fähigkeit, ein glaubwürdiges Narrativ zur Transaktion zu vermitteln.
Neben diesen Beispielen gibt es Transaktionen, bei denen Unter nehmen mit sehr unterschiedlicher DNA zusammengeführt werden. In solchen Fällen geht es um kulturelle Integration, Vertrauensaufbau und das Schaff en eines gemeinsamen „Wir-Gefühls“.
Die Art der Transaktion bestimmt, welche Stakeholdergruppe im Fokus steht – und damit auch die spezifischen Anforderungen an die Kommunikation.
Ob Mitarbeitende, Investoren oder andere Gruppen: Jede Konstellation verlangt eine maßgeschneiderte, integrierte und abgestimmte Kommunikationsstrategie, die auf ein gemeinsames Zielbild ausgerichtet ist.
Denn nur wenn externe und interne Kommunikation, Investor Relations und weitere Verantwortliche eng zusammenarbeiten, entsteht ein konsistentes Gesamtbild.
Kurz gesagt: Jede Transaktion ist einzigartig – und ebenso in dividuell sind die kommunikativen Herausforderungen. Integrierte Kommunikation bleibt dabei der Schlüssel, um in komplexen Stakeholder-Landschaften Orientierung zu schaffen – differenziert, individuell und strategisch gesteuert.
Vor, während und nach der Ankündigung: Kommunikation als Daueraufgabe
Integrierte Kommunikation beginnt nicht erst mit der offiziellen Ankündigung einer Transaktion – sie startet weit früher. Bereits in der Phase der Vorbereitung müssen Kommunikationsverantwortliche eng mit dem Managementteam, dem Beraterkreis und der Rechtsabteilung zusammenarbeiten, um Szenarien, Botschaften und Zeitabläufe zu entwickeln. Gerade bei börsennotierten Unternehmen unterliegt diese Phase strengen regulatorischen Vorgaben. Wer wann was sagen darf, ist gesetzlich geregelt – und jeder Schritt muss sorgfältig abgestimmt sein.
Diese Aufgabe endet keineswegs mit der Ankündigung: Auch im weiteren Transaktionsverlauf – bis hin zum Closing – ist integrierte Kommunikation zentraler Bestandteil für den Transaktionserfolg. Informationspflichten, Marktgerüchte, Reaktionen von Medien und Analysten, interne Spekulationen: All das erfordert eine eng koordinierte Steuerung. Die Kommunikationsarbeit muss mit dem juristischen Takt mithalten – und gleichzeitig Vertrauen und Orientierung bieten.
Post-Merger: Wenn die Kommunikation erst richtig beginnt
Mit dem Closing endet die Transaktion formal – kommunikativ beginnt oft erst die eigentliche Herausforderung: die Integration. Oftmals treffen nicht nur Geschäftsmodelle aufeinander, sondern auch Kulturen, Systeme und Menschen mit ganz eigenen Narrativen und Hintergründen. In dieser Phase zeigt sich erneut der Wert integrierter Kommunikation: Kommunikationsbereiche müssen gemeinsam daran arbeiten, ein konsistentes Bild zu vermitteln – gegen über dem Kapitalmarkt, der Belegschaft und externen Stakeholdern.
Es geht um mehr als um Botschaften: Es geht um Orientierung, Identifikation und das Etablieren einer neuen gemein samen Identität.
Change-Kommunikation wird da bei zur strategischen Disziplin: Wie werden Mitarbeitende über neue Strukturen informiert? Wie entsteht Vertrauen in neue Führungsmodelle? Wie lassen sich Ängste abbauen und Motivation aufbauen? Wer hier nur in Kanälen denkt, verliert – wer Kommunikation verzahnt, kann die Integration beschleunigen und Ver trauen schaffen.
Zusammenfassend lässt sich sagen: Integrierte Kommunikation muss über alle Phasen einer Transaktion – von den ersten Gesprächen bis hin zum Closing und darüber hinaus – gedacht und gelebt werden. „Integriert“ bedeutet dabei nicht nur kanalübergreifend, sondern vor allem mit einem einheitlichen Zielbild und einer gemeinsamen, abgestimmten Strategie. allem mit einem einheitlichen Zielbild und einer gemeinsamen, abgestimmten Strategie.
TAKE AWAY
Integrierte Kommunikation bei M&A – 8 Essentials
1. Frühzeitig planen –
Kommunikation als festen Bestandteil der Deal-Strategie verankern
2. Alle Disziplinen integrieren –
Corporate, IR, HR, M&A, Legal, Public Affairs
3. Botschaften schärfen – für jede Zielgruppe maßgeschneidert
4. Unterstützung orchestrieren –
relevante Dritte als glaubwürdige Fürsprecher aktivieren
5. Störfeuer antizipieren –
Einflussfaktoren frühzeitig mitdenken
6. Vertraulichkeit sichern –
ohne Informationsbedürfnisse zu ignorieren
7. Nach innen und außen einheitlich auftreten –
Konsistenz ist Vertrauen
8. Timing synchronisieren –
entlang rechtlicher Vorgaben und interner Dynamiking: Echte Mitarbeiterstatements schlagen perfekte Markenbotschaften
