Kommunikation und Führung
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Probleme erkennen, Zusammenhänge verstehen,
Verantwortung klarmachen
Haben Sie ein Kommunikationsproblem? Dann sind Sie nicht allein. In vielen Unternehmen herrscht dieser Glaube. Doch Kommunikation scheitert selten an Worten: Sie scheitert an Führung.
Nicht jede Kommunikationsstörung ist ein Führungsproblem. Aber fast jedes Führungsproblem äußert sich irgendwann als Kommunikationsproblem. Gerüchte, Silodenken, Demotivation oder endlose Meetings sind meist nur die sichtbaren Symptome. Dahinter liegen häufig mangelnde Abstimmung, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Entscheidungen und ungelöste Konflikte. Wer Kommunikationsprobleme lösen will, muss deshalb der Ursache nachgehen. Weg von der Oberfläche und abtauchen in die Tiefe.
Multiple Kommunikationsprobleme – oder auch nicht?
„Können wir so verbleiben? So weit alles klar?“ „Ja, alles klar, Chef!“ Dann verlässt der Mitarbeiter den Raum, geht zum Co-Geschäftsführer und sagt: „Ich weiß gar nicht, was der mir gerade gesagt hat.“ So geschehen in einem Handwerksbetrieb mit 350 Mitarbeitern, zwei Geschäftsführern und einer Führungsebene. Die Führungskraft schiebt es dem Geschäftsführer in die Schuhe, keine klare Botschaft gesendet zu haben.
Das Gespräch mit dem Betriebsrat ist noch nicht zu Ende, da beginnt schon die Gerüchteküche. Weil ein Mitglied per Whatsapp aus der Sitzung durchgestochen hat. Die Nachricht verbreitet sich rasend schnell, niemand kann sie stoppen. Passiert in einem Industriebetrieb mit 500 Beschäftigten, der seine Belegschaft im Zuge der Deindustrialisierung halbieren will. Der Betriebsrat greift die Geschäftsführung an, bevor die offizielle Kommunikation überhaupt beginnt. Das Ziel: Deutungshoheit.
„Warte nur! Im nächsten Meeting, da werde ich es ihm schon sagen!“ Doch im Meeting selbst bleibt der Mitarbeiter still. Auf die Frage des Geschäftsführers, ob es noch was zu klären gelte, antwortet er nur: „Nein, alles klar.“ Auf dem Weg zur Werkshalle beginnt die Diskussion und setzt sich abends über Social Media fort. Passiert in einem Handwerksbetrieb mit elf Gewerken und 150 Beschäftigten. Kritik wird nicht ausgesprochen, offene Einwände werden vermieden. Und der Chef ist der Ärmste: Er erfährt nicht die Wahrheit.
Wer in Organisationen arbeitet, weiß, dass solche Probleme eher die Regel als die Ausnahme darstellen:
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen nicht, wohin die Reise geht
Entscheidungen werden nicht erklärt
Es wird viel geredet, aber nichts entschieden
Gerüchte verbreiten sich schneller als offizielle Informationen
Man spricht nicht miteinander oder nicht über die richtigen Dinge
Niemand übernimmt Verantwortung
Konflikte werden ausgesessen
Kritik wird nicht ausgesprochen
Niemand sagt, was wirklich los ist
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind – und bleiben – unselbstständig
Es herrscht Orientierungslosigkeit
Klar, das sind alles Kommunikationsprobleme. Aber irgendwie auch nicht.
Komplementäre Führung: Zusammenhänge verstehen
Die drei Beispiele stammen aus drei Unternehmen, drei Branchen, und doch zeigen sie dasselbe Muster: Nicht die Kommunikation hat versagt. Sie ist vielmehr Symptom eines anderen Problems. Die Führung ist in der Verantwortung.
Um diese Muster zu durchbrechen, ist es entscheidend, die Zusammenhänge zwischen Kommunikation und Führung zu verstehen. Beide sind untrennbar miteinander verbunden. Dabei gilt: Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil von Führung, aber das ist nur der Anfang. Denn gute Kommunikation allein macht noch keine gute Führung aus. Grundlage dafür ist ein klares Verständnis davon, was Führung im Arbeitsalltag bedeutet und leisten muss. Und genau hier beginnt häufig das Problem.
Führung wird meist als Anführertum verstanden, als Aufbau von Followership. In Organisationen ist sie aber primär etwas anderes: Sie ist die steuernde und zielgerichtete Einflussnahme auf eine Organisationseinheit oder die Gesamtorganisation. Personalführung ist dabei nur ein Teil des Ganzen.
Das Modell der Komplementären Führung beschreibt Führung mit drei Elementen: Führungsaufgaben, Führungsrollen, Führungsroutinen (s. Abbildung). Ein Großteil der Kommunikationsprobleme in Organisationen lässt sich damit schlüssig erklären und auf Versäumnisse in der Führung zurückführen.
Kommunikation als Führungsaufgabe(n): Was ist zu tun?
Das erste Modellelement der Komplementären Führung bilden die Führungsaufgaben. Das sind Zwischenziele. Und zwar auf dem Weg zu den Geschäftsergebnissen einer Einheit. Das Modell unterscheidet zwei Arten: personelle und strukturelle Führungsaufgaben.
Personelle Führungsaufgaben beschreiben individuelle Leistungsbedingungen. Also was die oder der Einzelne braucht, um produktiv zu arbeiten:
Arbeitsinhalte definieren (Arbeitsaufgaben bestimmen; Arbeitsaktivitäten festlegen; Arbeitsweise klären)
Bestbesetzung erreichen (Rekrutieren und binden; Auswählen und eingliedern; Entlassen und freisetzen)
Ressourcen bieten (Arbeitszeit und Arbeitsort gestalten; Informationen und Arbeitsmittel verschaffen; Leistung beurteilen und Feedback geben)
Kompetenz stärken (Qualifizieren; Entwickeln; Innovation kultivieren)
Zusammenarbeit fördern (Abstimmungskommunikation gewährleisten; Einzelbeziehungen pflegen und Konflikte lösen; Kultur, Diversität und Teamgeist pflegen)
Fürsorge gewähren (Gesundheit und Lebensbalance schützen; Schaffensfluss ermöglichen; Veränderungen erklären und begleiten)
Motivation stiften (Bedürfnisse berücksichtigen; Anreize setzen; Erwartungen prägen, Sinn und Impulse geben)
Strukturelle Führungsaufgaben beschreiben Regelungen auf allen Organisationsebenen, die personelle Aufgaben ermöglichen und erleichtern:
Geschäftsmodell gestalten (Geschäftszweck entwickeln; Funktionsmodelle festlegen; Strategien entwerfen)
Organisationsstrukturen schaffen (Leitungssystem etablieren; Aufbau strukturieren; Prozesse optimieren)
Arbeitsinstrumente bereitstellen (Personalinstrumente liefern; Sach- und Betriebsmittel vorhalten; IT-Systeme betreiben)
Viele dieser Führungsaufgaben wie Abstimmung, Informationsversorgung, Feedback, Beziehungsaufbau, Konfliktlösung, Veränderungskommunikation sind direkt kommunikativer Natur. Damit Kommunikation nicht dem Zufall überlassen bleibt, müssen diese Aufgaben zugewiesen und verbindlich gemacht werden. Erst dann werden aus kommunikativen Aufgaben konkrete Arbeitspflichten.
Das lässt sich am Beispiel Strategie leicht erklären: Strategien zu entwickeln, ist eine von vielen Führungsaufgaben; Strategien zu kommunizieren, eine weitere. Nur wer das weiß und als konkrete Verantwortung annimmt, kann strategisch wirksam führen.
Kommunikation als Führungsrolle(n): Wer ist verantwortlich?
Ist geklärt, was zu tun ist, stellt sich die nächste Frage: Wer übernimmt dafür Verantwortung? Das zweite Modellelement der Komplementären Führung sind die Führungsrollen.
Führung sollte Selbstführung sein. Das bedeutet, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter die auf ihn und seine Stelle bezogenen Führungsaufgaben selbst wahrnimmt. Das passiert auch, allerdings leider nie alle, immer und vollumfänglich.
Für solche Fälle gibt es Führungskräfte. Sie müssen eingreifen, wenn eine Führungsaufgabe unerledigt bleibt. Obere Führungskräfte und Personalbetreuer sollten wiederum eingreifen, wenn eine Führungskraft dies nicht tut. Der Haken: Auch das klappt nur dann wirklich, wenn es jemand zur Arbeitspflicht erklärt.
Wichtig dabei: Alle Akteure haben mehrere Rollen inne. Eine Abteilungsleiterin zum Beispiel ist Führungskraft für die Teamleiter, gleichzeitig aber obere Führungskraft für deren Mitarbeiter und weiter Mitarbeiterin gegenüber der Bereichsleitung. Immer geht es um die oben genannten Führungsaufgaben – nur aus unterschiedlicher Verantwortlichkeit heraus. Das heißt: Führung in Unternehmen entsteht aus dem Zusammenspiel mehrerer Akteursrollen.
Kommunikation funktioniert nur dort, wo dieses Zusammenspiel funktioniert. Fehlt diese Klarheit, scheitert Kommunikation häufig daran, dass nicht geklärt ist, wer sagen soll, was gesagt werden muss, und wem gegenüber Verantwortung besteht. Wer kommuniziert, wenn ein Restrukturierungsprozess läuft? Wer erklärt, was eine Strategieentscheidung für den Arbeitsalltag bedeutet? Wer holt Kritik aus dem Flur ins Meeting? Diese Fragen sind weniger Kommunikationsfragen als Rollenentscheidungen der Führung.
Noch einmal das Beispiel Strategie: Nur wenn jede Organisationseinheit eine hat und sich alle aufeinander beziehen („alignment“), lässt sich von strategischer Steuerung sprechen. Der Mitarbeiter ist für die Strategie seiner Stelle zuständig, der Teamleiter für die des Teams etc.; die komplementären Akteursrollen sichern dies ab. Wer denkt, Strategie sei alleinige Aufgabe des Topmanagements, hat schon verloren.
Kommunikation als Führungsroutine(n): Wann und wie?
Sind Aufgabe und Verantwortung geklärt, muss noch feststehen, wann und wie die Umsetzung erfolgt. Das beschreibt das dritte Modellelement der Komplementären Führung: die Führungsroutinen.
Gemeint sind konkrete, zeitlich planbare Aktivitäten zur Umsetzung der Aufgaben. Für jede Akteursrolle lässt sich organisationspezifisch ein Bündel von Routinen definieren, das die Woche füllt. An den meisten dieser Routinen nehmen mehrere Akteure teil.
Regelroutinen finden im Wochen-, Monats- oder Jahresrhythmus statt. Dazu zählen etwa:
Individuelle Arbeitsbesprechung
Kurzbesuche am Arbeitsplatz
Teamsitzung
Obere Führungskräfte: regelmäßige hierarchieüberspannende Kommunikationsformate
Regel-Strategieworkshops
Regelmäßige individuelle Reflexionszeiten
Zeitblöcke für die Erhebung/Auswertung von Geschäfts-/Betriebsdaten
Bedarfsroutinen hingegen werden, wie der Name schon sagt, nur bei Bedarf durchgeführt, müssen aber trotzdem sitzen. Zum Beispiel:
Kritik-, Krisen- oder Konfliktlösungsgespräch
Qualifizierungsprojekt, Einstellungs-/Trennungsprojekt, Veränderungsprojekt, Konzeptionsprojekt etc.
Teamveranstaltung
Obere Führungskräfte: Bedarfsroutinen der Krisenkommunikation
Diese Führungsroutinen bilden einen Rahmen, in dem Kommunikation regelmäßig und verlässlich stattfindet. Sie schaffen die wiederkehrenden Situationen, in denen Orientierung gegeben, Kritik ausgesprochen und Entscheidungen vorbereitet werden können.
Ein letztes Mal das Beispiel Strategie: Strategien fallen nicht vom Himmel, sondern werden in Aufgabenbesprechungen, Teamsitzungen, Strategieworkshops etc. vorbereitet und ausgearbeitet. Das ist keine Einbahnstraße, sondern erfordert ein Herauf- und Herabkommunizieren. Auch individuelle Reflexionszeiten zum Nachdenken über Erfahrungen und Zukunft oder Besuche ohne Agenda spielen eine wichtige Rolle. Kaum etwas davon findet statt, wenn es nicht systematisch aufgesetzt und als Arbeitspflicht konkretisiert wird.
Die Lösung: Führen als Beruf
„Herzlichen Glückwunsch, Du bist jetzt Führungskraft“. Oder vorher vielleicht: „Wir machen das jetzt. Wir ziehen eine Führungsebene ein. Die Einheiten müssen kleiner werden.“ Gesagt, getan. Die beste Mitarbeiterin wird zur Führungskraft gemacht. Sie hat plötzlich Personalverantwortung – ohne überhaupt ihren neuen Job zu kennen. Sie ist zwar die beste Fachkraft, aber von Führung weit entfernt. Das Unternehmen hat damit zwei Probleme: Die beste Mitarbeiterin kann nicht mehr produktiv sein, und das Team funktioniert nicht mehr.
Was fehlt, ist an dieser Stelle kein Kommunikationstraining. Was fehlt, ist ein klares Führungsverständnis. Man muss wissen, was zu erreichen ist (Aufgaben), für welche Teile man selbst zuständig ist (Rollen) und mit welchen konkreten Aktivitäten es zu bewirken ist (Routinen). Dann sind automatisch auch die Kommunikationsanteile der Führung abgedeckt und werden systematisch und bedarfsbezogen umgesetzt.
Hier schließt sich der Kreis: Fast jedes Führungsproblem äußert sich irgendwann als Kommunikationsproblem. Die Konsequenz für die Praxis lautet: Wer Kommunikation in Organisationen verbessern will, muss ihre Rolle als Teil von Führung erkennen und Führung als Beruf begreifen – mit konkreten Aufgaben, klaren Rollen und verbindlichen Routinen. Dazu braucht es idealerweise betriebliche Führungsgrundsätze, die nicht nur schön klingen, sondern auch wirklich handlungsleitend sind. Wo dies geschieht, wird die Führungskräfteentwicklung – von der Auswahl über die Qualifizierung und bis zur Beurteilung – zum Kinderspiel.
CHECKLISTE
So erreichen Sie die stille Mehrheit
Kommunikationsprobleme entstehen selten allein durch unklare Formulierungen. Häufiger bleiben Führungsaufgaben unerledigt, Verantwortlichkeiten ungeklärt oder notwendige Routinen aus. Wo Kommunikation scheitert, lohnt der Blick darauf, ob die Ursache in der Führung liegt:
1. Führungsaufgaben: Was ist zu tun?
Sind Arbeitsinhalte, Ziele, Erwartungen und notwendige Informationen klar definiert?
Werden Entscheidungen erklärt und in ihre Auswirkungen für die jeweiligen Einheiten übersetzt?
Ist Kommunikation – etwa Abstimmung, Feedback und Strategiekommunikation – als Führungsaufgabe festgelegt?
2. Führungsrollen: Wer ist verantwortlich?
Ist geklärt, wer in Veränderungs-, Konflikt- und Krisensituationen informiert, einordnet und den Dialog führt?
Wissen die beteiligten Führungsebenen, wann sie selbst handeln und wann sie eingreifen müssen?
Werden Kommunikationslücken dort bearbeitet, wo sie entstehen, und nicht pauschal an die Kommunikationsabteilung delegiert?
3. Führungsroutinen: Wann und wie?
Gibt es verbindliche Formate für Einzelgespräche, Teamsitzungen und strategische Abstimmungen?
Sind Kritik-, Konflikt-, Veränderungs- und Krisengespräche als Bedarfsroutinen vorbereitet?
Sind diese Routinen mit Zeit hinterlegt, und bieten sie Raum für Rückfragen und Widerspruch?
Dr. Thorsten Klein ist Kommunikationsexperte mit Schwerpunkt auf der internen sowie der Krisenkommunikation. Er ist Kommunikations- und Medienwissenschaftler und lehrt u. a. an der Universität des Saarlandes. Zuvor war er Regierungssprecher im Kabinett von Ministerpräsidentin a. D. Annegret Kramp-Karrenbauer in der Staatskanzlei des Saarlandes. Er ist Gründer des Impact Leaders Clubs in Saarbrücken und Host des Podcasts „Kommunikation MACHT Einfluss“.
Prof. Dr. Boris Kaehler ist Führungsexperte und lehrt an der Hochschule Merseburg. Vor seinem Wechsel in die Lehre war er zehn Jahre als Personalmanager in der Wirtschaft tätig. Er ist Entwickler des Komplementären Führungsmodells und Autor zahlreicher Veröffentlichungen (u. a. „Rethinking Management“ und „Führen als Beruf“).
