Vom Bauchgefühl zu echten Kennzahlen
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Ein neues Management-Framework macht Ziele und Erfolg von
Corporate-Influencer-Programmen systematisch mess- und steuerbar
Immer mehr Unternehmen lassen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Corporate Influencer (CI) für sich kommunizieren: Sie posten vor allem auf Linkedin, teilen Einblicke aus ihrem Arbeitsalltag und werden so zu authentischen Botschaftern ihrer Organisation. Im deutschsprachigen Raum sind inzwischen mehr als 10.000 Corporate Influencer aktiv. Über 100 Großunternehmen betreiben eigene Programme dafür. Der Trend ist ungebrochen – doch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen die Budgets knapper werden und gleichzeitig der Effizienzdruck durch Künstliche Intelligenz steigt, wird eine Frage immer lauter: Lohnen sich solche Programme wirklich?
Empirische Erhebung in 52 Unternehmen
Eine Studie der Universität Leipzig, gefördert von der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation, ist dieser Frage nachgegangen. Dabei führte das Forschungsteam 52 qualitative Interviews mit Kommunikations- und Programmleitungen aus deutschen Großunternehmen mit mindestens 1000 Mitarbeitern und einem Corporate-Influencer-Programm (CIP). Damit wurde bewusst die übergeordnete strategische Perspektive der Gesamtkommunikation sowie die operative Steuerung der CI-Initiativen abgebildet. Das zentrale Ergebnis: Viele der Initiativen laufen gut, weil sich alle Beteiligten vielfältig engagieren. Aber kaum ein Programm kann seinen Beitrag zu Kommunikations- und Organisationszielen belastbar nachweisen. Ziele werden selten systematisch festgelegt; Erfolg wird meist nur punktuell anhand von Reichweiten oder nach Bauchgefühl gemessen.
Die Studie weist jedoch nicht nur auf dieses empirische Defizit hin (mehr dazu im Ergebnisbericht; vgl. Infokasten), sondern entwickelt auch gleich einen Lösungsansatz. Denn CI-Programme, die ihren Wertbeitrag nicht nachweisen können, laufen Gefahr, langfristig keine Unterstützung mehr zu erhalten.
Ein weiteres Ziel der Studie war es deshalb, systematisch aufzuzeigen, wie sich Ziele setzen und Erfolge messen lassen. Dazu wurde das CIP-Management-Framework entwickelt. Dieses liefert die Grundlage, um diese Frage künftig mit Daten statt mit Vermutungen zu beantworten und zeigt: Der Erfolg von CI-Programmen hängt nicht nur davon ab, wie gut die Corporate Influencer selbst agieren, sondern auch davon, wie gut das Programm aufgesetzt und im Unternehmen verankert ist. Damit liefert das Framework Kommunikationsverantwortlichen erstmals eine gemeinsame Sprache und Struktur, um Ziele festzulegen, Kennzahlen zu definieren und Wirkung plausibel nachzuweisen.
Zwei Dimensionen für den Erfolg
Das CIP-Management-Framework unterscheidet insofern zwei miteinander zusammenhängende Dimensionen (s. Abbildung). Zum einen die Programm-Performance, die beschreibt, wie gut die Steuerungsprozesse funktionieren, mit denen ein CI-Programm die Aktivitäten seiner Corporate Influencer ermöglicht, koordiniert und an übergeordnete Strategien anschließt. Zum anderen die Kommunikations-Performance, die den Erfolg der eigentlichen Kommunikationsaktivitäten der Corporate Influencer erfasst, also von den eingesetzten Ressourcen über die Qualität ihrer Aktivitäten bis hin zur Wirkung bei den Zielgruppen.
Doch was steckt nun genau hinter den beiden Dimensionen? Gänzlich neu erfunden wurde das Rad natürlich nicht. Vielmehr baut das Framework auf etablierten Modellen und Konzepten auf, die in vielen Kommunikationsabteilungen längst zum gängigen Know-how gehören sollten.
Die Programm-Performance
Die Programm-Performance orientiert sich am International Standard for Program Management. Im Kontext von CI-Programmen kann man diesen auf vier zentrale Bereiche herunterbrechen.
Die Governance klärt relevante Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten – das ist anspruchsvoll, weil CI-Programme auf Freiwilligkeit setzen und deshalb kaum über strikte Regeln, sondern über Vertrauen funktionieren.
Strategisches Alignment sorgt dafür, dass Planungsprozesse und Ressourcenverteilung im Programm auf übergeordnete Projekt- oder Organisationsziele einzahlen, wie beispielsweise der Arbeitskräfteakquise oder der Entwicklung von Thought Leadership in einem bestimmten Themenfeld.
Stakeholder-Einbindung betrifft das gelungene Zusammenspiel aller Beteiligten, denn neben den Corporate Influencern selbst müssen auch andere interne Akteure dauerhaft mit eingebunden werden. Das können zum Beispiel die HR- oder Marketingabteilung sein, die Fachvorgesetzten der Corporate Influencer und nicht selten auch der Betriebsrat.
Gut aufgesetzte Workflows bündeln alles von der Rekrutierung neuer Corporate Influencer über Onboarding und Schulungen bis zu regelmäßigen Community-Formaten.
In der Praxis zeigen sich hier laut der Studie defizitäre Muster: Ziele werden oft eher intuitiv als strukturiert gesetzt, mal top-down aus der Kommunikationsstrategie abgeleitet, mal bottom-up, wie eine befragte Person es beschreibt, weil im Grunde jeder Corporate Influencer seine eigenen Ziele mitbringt. Eine systematische Evaluation der Programmsteuerung findet sich in keinem Fall.
Die Kommunikations-Performance
Die zweite Dimension folgt etablierten Modellen des Kommunikationscontrollings, wie dem bekannten DPRG-ICV-Modell, und unterscheidet fünf Stufen:
Input, also eingesetzte Ressourcen und Zeitbudgets, Output, die Quantität und Qualität der Aktivitäten von Corporate Influencern (bspw. Linkedin-Posts), Outreach als messbare Kontaktpunkte mit den Zielgruppen gemeint, Outcome im Sinne der Wirkungen auf Wahrnehmung, Einstellungen und Handeln der Zielgruppen, sowie den Impact, also den Beitrag zu übergeordneten Projekt- oder Organisationszielen.
Je weiter man in diesem Wirkungsstufenmodell nach rechts oder oben blickt, desto schwerer wird die Messung, und desto seltener geschieht sie auch in der Praxis. Outreach-Kennzahlen wie Impressions werden in den analysierten CI-Programmen deutscher Großunternehmen noch vergleichsweise häufig herangezogen, da sie einfach zu erheben sind. Bei Outcome und Impact dominieren dagegen oftmals lediglich subjektive Eindrücke wie Erfolgsgeschichten oder schlichtweg die Überzeugung, dass sich Engagement schon irgendwie auszahlen wird.
Praxisnutzen des CIP-Management-Frameworks
Wichtig ist, zu verstehen, dass beide Dimensionen des Frameworks sich gegenseitig bedingen. Verbessert ein Unternehmen beispielsweise seine Content-Richtlinien für CI-Programme oder investiert in Schulungen – beides relevante Punkte der Programm-Performance – wirkt sich das meist unmittelbar auf Aktivitätsniveau und Beitragsqualität der Corporate Influencer und damit letztlich auf deren Wirkung und Wertbeitrag aus, also auf die Kommunikations-Performance.
Auf Basis dieser neun Handlungsfelder – vier auf Programm-, fünf auf Kommunikationsebene – skizziert das im Rahmen der Studie entwickelte CIP-Management-Framework eine ganzheitliche und praxistaugliche Handlungslogik. Für jedes Feld definieren Kommunikations- und Programmverantwortliche gemeinsam konkrete Ziele, passende Indikatoren (KPIs) sowie ein Vorgehen zur Messung, idealerweise ergänzt um Zielwerte. Die Ziele können top-down aus übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden. Gemessen wird anschließend gegenläufig, also angefangen von den eingesetzten Ressourcen bis zur Kommunikationswirkung.
Externe Einflussfaktoren sollten allerdings ebenfalls mitgedacht werden. Das betrifft zum Beispiel strukturelle Rahmenbedingungen wie rechtliche Vorgaben oder allgemeine Betriebsvereinbarungen, kulturelle Faktoren wie die Motivation der Beteiligten und der freiwillige Charakter der Programme sowie die im jeweiligen Unternehmen vorhandenen Ressourcen, also verfügbare Kompetenzen, Methoden, Daten, Budgets und Zeit, die es für ein professionelles Controlling braucht.
Entwickelt wurde das Framework nicht am Reißbrett, sondern im engen Austausch mit der Praxis: Neben den Einblicken aus den 52 interviewten Unternehmen flossen auch die Erfahrungswerte aus dem Corporate Influencer Club ein – dem größten Praxisnetzwerk für CI-Programme im deutschsprachigen Raum. So handelt es sich nicht um ein starres Regelwerk, sondern einen Orientierungsrahmen, den jede Organisation flexibel für ihre eigene Ausgangslage adaptieren kann.
Was das für Kommunikationsabteilungen bedeutet
Für Kommunikationsverantwortliche liefert das Framework vor allem einen gemeinsamen Ansatzpunkt, um Ziele für die überall populären CI-Programme nicht länger nach Bauchgefühl, sondern strukturiert zu verhandeln. Es ersetzt weder die Freiwilligkeit noch die Authentizität, auf die solche Initiativen bauen. Im Gegenteil: Gute Governance und klare Zielsysteme schaffen erst den Freiraum, in dem sich Corporate Influencer glaubwürdig entfalten können. Wer sein Programm entlang der neun Handlungsfelder durchdenkt, erkennt zudem schnell blinde Flecken: Fehlt es an strategischem Alignment? Wird Output gemessen, aber Impact komplett ausgeklammert? Genau diese Lücken zu schließen, entscheidet langfristig mit darüber, ob ein CI-Programm im nächsten Budgetzyklus Bestand hat.
CHECKLISTE
So werden Corporate-Influencer-Programme steuerbar
Die zentrale Erkenntnis der Studie der Universität Leipzig: Corporate-Influencer-Programme werden bislang häufig über Reichweite und subjektive Erfolgseindrücke bewertet. Ziele, Kennzahlen und der konkrete Beitrag zu Kommunikations- und Organisationszielen werden dagegen nur selten systematisch erfasst.
Das CIP-Management-Framework unterstützt Kommunikationsabteilungen dabei, dies zu ändern. Drei typische Anwendungsszenarien:
Analyse und Ausrichtung von CI-Programmen
Ziele, KPIs und Messverfahren für ein Programm festlegen und mit übergeordneten Organisationszielen abgleichen.
Koordination von CI-Programmen
Transparenz schaffen, Orientierung geben und die Beiträge der Corporate Influencer im Arbeitsalltag sichtbar machen.
Reporting und Legitimation von CI-Programmen
Den Wertbeitrag des Programms in der Sprache des Managements nachweisen und langfristige Unterstützung im Unternehmen sichern.
Mehr zu den Anwendungsszenarien und zum Framework finden Sie im kompletten Studienbericht.
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Professor für Strategische Kommunikation an der Universität Leipzig sowie Vorsitzender des Executive Boards der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation.
Laura Siewert, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Leipzig und Kommunikationsmanagerin bei der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation.
Ann-Kathrin Bonin ist Masterstudentin Communication Management an der Universität Leipzig und war Mitglied des Forschungsteams der vorliegenden Studie.
Lea Limpert ist Masterstudentin Communication Management an der Universität Leipzig und war Mitglied des Forschungsteams der vorliegenden Studie.
