Mehr als nur das Echo des CEOs
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Kommunikation von Fachvorständen
Geopolitische Spannungen, Handelskonflikte, Klimawandel, Künstliche Intelligenz oder die Transformation ganzer Industrien: Unternehmen stehen heute unter einem stetig wachsenden Erwartungsdruck. Aufsichtsrat, Mitarbeitende, Kunden, Investoren, Politik und Journalisten fordern Orientierung und Antworten auf immer komplexere Fragestellungen. Kommunikation ist längst zu einer strategischen Führungsaufgabe geworden.
Doch wer prägt heute das Bild eines Unternehmens? Lange lautete die Antwort eindeutig: der CEO. Im Zuge einer polyphonen Unternehmenskommunikation, die von einer Vielzahl organisationaler Stimmen geprägt wird, gewinnen Fachvorstände als Kommunikatoren jedoch immer mehr an Bedeutung.¹
CEO-Kommunikation greift heute zu kurz
Diese Entwicklung lässt sich bereits seit einigen Jahren beobachten. Zwischen 2002 und 2007 stieg der Anteil des gesamten Vorstandes an der Berichterstattung über Unternehmen von 18,3 auf 32,7 Prozent.² Zwischen 2007 und 2012 nahm die Zahl veröffentlichter Interviews und Gastbeiträge von Fachvorständen sogar stärker zu als die der CEOs.³ Dass sich diese Verschiebung fortsetzt, zeigt sich heute etwa in der Kapitalmarktkommunikation: Investor-Relations- und Kommunikationsverantwortliche nehmen CEO und CFO gegenüber der Finanzöffentlichkeit als nahezu gleich sichtbar wahr.⁴ Zugleich erweitert eine breitere Kanallandschaft die kommunikativen Möglichkeiten: Ob Linkedin oder unternehmenseigene Formate, sie alle eröffnen Vorstandsmitgliedern eigene Bühnen.
Damit stehen Kommunikationsverantwortliche vor einer neuen Herausforderung: Die Vorstandskommunikation lässt sich nicht länger ausschließlich auf die Rolle des CEOs begrenzen. Stattdessen erfordert sie einen differenzierten Blick auf die unterschiedlichen Kommunikationsrollen innerhalb des Vorstands. Denn die kommunikativen Aufgaben von Fachvorständen unterscheiden sich grundlegend. Während Finanzvorstände Vertrauen am Kapitalmarkt schaffen, kommunizieren Technikvorstände Zukunftstechnologien, Personalvorstände prägen Arbeitgeberattraktivität und Unternehmenskultur, und Regionalvorstände stärken Beziehungen zu lokalen Stakeholdern.
Die Kommunikation aller Vorstandsmitglieder braucht neue Steuerungsansätze
Die zunehmende Sichtbarkeit von Fachvorständen verändert auch ihr Management. Viele Unternehmen orientieren sich bei der Steuerung der Vorstandskommunikation jedoch noch an Strukturen und Prozessen, die ursprünglich für die Kommunikation des CEOs entwickelt wurden. Für die wachsende Vielfalt kommunizierender Vorstandsmitglieder reichen diese Ansätze oft nicht mehr aus.
Aber, nicht jedes Vorstandsmitglied bringt die gleichen Voraussetzungen mit oder verfolgt dieselben kommunikativen Ziele. Hinzu kommt ein steigender Koordinationsbedarf. Je mehr Vorstandsmitglieder sichtbar kommunizieren, desto wichtiger wird die Abstimmung ihrer Botschaften. Zusätzliche Komplexität entsteht dadurch, dass die Verantwortung für die Kommunikation von Fachvorständen häufig auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt ist. Unterschiedliche Zuständigkeiten, Prozesse und Prioritäten erhöhen den Abstimmungsaufwand. Ein standardisiertes Kommunikationsmanagement kann diesen unterschiedlichen Ausgangsbedingungen nur bedingt gerecht werden.
Wie Unternehmen diesen wachsenden Anforderungen begegnen können, zeigt eine empirische Untersuchung in sechs DAX- und MDAX-Unternehmen auf Grundlage von 46 Interviews mit Kommunikationsverantwortlichen und Vorstandsassistenzen. Die Ergebnisse verdeutlichen: Entscheidend ist die strategische Steuerung der Kommunikation von Fachvorständen.
Kommunikationsverantwortung wird durch Rahmenbedingungen geprägt
Wer besonders sichtbar kommuniziert, dem werden Medienaffinität, Charisma oder kommunikatives Talent zugeschrieben.⁵ Die Interviews legen jedoch nahe, dass diese Erklärung zu kurz greift: Nicht individuelle Eigenschaften allein bestimmen die Kommunikationsfähigkeit, sondern vor allem die strukturellen Rahmenbedingungen des Vorstandsbereichs.
Ein wesentlicher Einflussfaktor ist die öffentliche Anschlussfähigkeit des jeweiligen Verantwortungsbereichs. Finanz-, Personal- oder Technikvorstände stehen aufgrund ihrer Themen regelmäßig im Fokus von Medien, Kapitalmarkt und gesellschaftlichen Debatten. Entsprechend kommunizieren sie häufiger mit externen Stakeholdern als Vorstände für Einkauf, IT oder Recht, deren Themen vor allem innerhalb des Unternehmens oder für spezialisierte Fachöffentlichkeiten relevant sind.
Darüber hinaus zeigen sich Unterschiede bei den Ressourcen. So können einige Vorstandsbereiche auf die Unterstützung der Abteilung für Unternehmenskommunikation oder sogar auf Einheiten wie „Executive Communications“ zurückgreifen, andere verfügen dagegen nur über begrenzte personelle Ressourcen. Kommunikationsverantwortung bedeutet deshalb nicht automatisch Kommunikationsfähigkeit.
Kommunikationsverantwortung wird kontinuierlich ausgehandelt
Eine weitere Erkenntnis betrifft die Zuordnung kommunikativer Verantwortung innerhalb des Vorstands. Diese erfolgt in der Praxis nur selten ausschließlich über formale Regelwerke.
Zwar existieren in vielen Unternehmen Positionierungspapiere oder festgelegte Themenzuständigkeiten. Sie schaffen Orientierung und Transparenz, stoßen im Kommunikationsalltag jedoch schnell an ihre Grenzen. Neue Themen, Krisen oder sich überschneidende Verantwortungsbereiche lassen sich kaum vollständig durch Richtlinien abbilden.
Ebenso wichtig sind daher informelle Übereinkünfte und kontinuierliche Abstimmungsprozesse zwischen den Vorstandsmitgliedern und den beteiligten Kommunikationsverantwortlichen. Wer zu welchem Thema spricht, wird oftmals situativ entschieden, abhängig von Expertise, Anlass, betroffenen Stakeholdern und strategischen Prioritäten. Vorstandskommunikation folgt damit keinem starren Regelwerk, sondern einem fortlaufenden Aushandlungsprozess.
Das eigentliche Steuerungsproblem liegt in der Organisation
Die vielleicht wichtigste Erkenntnis betrifft jedoch weniger die Vorstände selbst als die Organisation ihrer Kommunikation. Bei der Kommunikation des CEOs erfolgt die Steuerung traditionell zentral durch die Abteilung für Konzernkommunikation (Corporate Communications). Bei Fachvorständen übernehmen Fachabteilungen und Vorstandsstäbe zunehmend eigene Aufgaben: von der inhaltlichen Vorbereitung über Briefings bis hin zur operativen Umsetzung einzelner Kommunikationsmaßnahmen. Gleichzeitig bringen Fachvorstände ihre eigenen Prioritäten und Steuerungsimpulse ein. Die Verantwortung für die Vorstandskommunikation verteilt sich dadurch auf mehrere Akteure mit unterschiedlichen Perspektiven, Interessen und Zuständigkeiten.
Genau an dieser Stelle zeigt sich ein Spannungsfeld, das in den Expertengesprächen immer wieder sichtbar wurde: Corporate Communications beansprucht die strategische Gesamtsteuerung, Fachabteilungen verfügen über die inhaltliche Expertise, und Vorstandsstäbe vertreten die Interessen des jeweiligen Vorstandsmitglieds. Alle drei Perspektiven lassen sich nicht vollständig miteinander vereinbaren. Daraus entsteht ein sogenanntes Governance-Trilemma. Eine ausschließlich zentralisierte Steuerung wird den fachlichen Anforderungen der Vorstandsbereiche ebenso wenig gerecht wie eine vollständig dezentrale Organisation, bei der die übergreifende Kommunikationsstrategie aus dem Blick gerät (s. Abbildung 1).
Vorstandskommunikation muss neu gedacht werden
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass sich das Management der Kommunikation von Fachvorständen nicht als zentral gesteuerter Prozess verstehen lässt. Vielmehr entsteht Vorstandskommunikation in einem organisationalen Gefüge, in dem Kommunikationsabteilungen, Fachabteilungen, Vorstandsstäbe und die Vorstandsmitglieder selbst Verantwortung übernehmen. Die Aufgabe der Abteilung für Unternehmenskommunikation verschiebt sich deshalb künftig von der Kontrolle sämtlicher Kommunikationsaktivitäten hin zur Orchestrierung der beteiligten Akteure. Ihr Mehrwert liegt darin, Verantwortlichkeiten transparent zu gestalten und die Balance zwischen fachlicher Differenzierung und einer konsistenten Gesamtkommunikation sicherzustellen. Damit erweitert sich das Verständnis von Kommunikationsmanagement: Vorstandskommunikation wird zu einer organisationsweiten Steuerungsaufgabe. Der in Abbildung 2 dargestellte Bezugsrahmen veranschaulicht dieses Zusammenspiel.
Was bedeutet das für Kommunikationsverantwortliche?
Sie müssen das Management der Kommunikation von Fachvorständen stärker in einem gemeinsamen Steuerungssystem zusammenführen. Gefragt sind Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse, die eine konsistente und strategische Vorstandskommunikation ermöglichen. Die folgende Management-Checkliste fasst die zentralen Handlungsfelder zusammen und unterstützt dabei, den eigenen Steuerungsansatz kritisch zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
TAKE AWAY
Wird die Kommunikation Ihrer Fachvorstände strategisch gesteuert?
Sechs Fragen als Denkanstoß für alle, die die Kommunikation ihrer Fachvorstände strategisch weiterdenken möchten:
Handlungsvoraussetzungen analysieren:
Sind Kommunikationskompetenzen, Rollenverständnis, zeitliche Ressourcen und individuelle Ziele der einzelnen Fachvorstände bekannt?
Governance definieren:
Gibt es klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Leitlinien für die Kommunikation der Fachvorstände?
Strategisches Alignment sicherstellen:
Sind die Kommunikationsstrategie und die Bereichsstrategie des jeweiligen Fachvorstands miteinander abgestimmt, um Zielkonflikte und widersprüchliche Botschaften zu vermeiden?
Zusammenarbeit institutionalisieren:
Arbeiten Unternehmenskommunikation, Vorstandsstäbe und Fachabteilungen strukturiert zusammen, und ist die Aufgabenteilung eindeutig geregelt?
Informationsfluss sicherstellen:
Haben alle beteiligten Akteure Zugriff auf relevante Informationen, Strategien und Kommunikationsaktivitäten, um konsistent handeln zu können?
Kommunikation zentral orchestrieren:
Gibt es eine zentrale Koordinationsinstanz, etwa eine Einheit für Executive Communications, die die Kommunikation aller Vorstandsmitglieder strategisch orchestriert und bereichsübergreifend abstimmt?
Quellen
¹ Viertmann, C., Schneider, L., & Zerfaß, A. (2022). Von der Kommunikationshoheit zur Polyphonie: Steuerungsverlust und Vielstimmigkeit in der Unternehmenskommunikation. In A. Zerfaß, M. Piwinger, & U. Röttger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation: Strategie – Management – Wertschöpfung (3., vollständig überarb. und erw. Aufl., S. 173–187). Wiesbaden: Springer Gabler.
² Brettschneider, F., & Vollbracht, M. (2010). Personalisierung der Unternehmensberichterstattung. In M. Eisenegger & S. Wehmeier (Hrsg.), Personalisierung der Organisations-kommunikation. Theoretische Zugänge, Empirie und Praxis (S. 133–158). Wiesbaden: VS Verlag.
³ Talanow, M. (2015). Corporate Media Relations und Personalisierung. Eine empirische Analyse der Medienarbeit ausgewählter DAX30-Unternehmen. Wiesbaden: Springer VS. für Sozialwissenschaften.Webster, M. & Westerman, G. (2025): Generate Value From GenAI With Small Transformations. MIT Sloan Management Review.
⁴ Hoffmann, C. P., Binder-Tietz, S., & Bendahan Bitton, D. (2025). The role of the CFO in financial communication: implications for public relations and investor relations, Corporate Communications: An International Journal, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/CCIJ-01-2024-0017.
⁵ Kiesenbauer, J. (2018). Kompetenzmanagement für die Unternehmenskommunikation. Grundlagen der Professionalisierung und Personalentwicklung im Kommunikationsmanagement. Wiesbaden: Springer VS.
Dr. Lea Waskowiak verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse mit langjähriger Praxiserfahrung in der Unternehmenskommunikation. Derzeit ist sie Business Assistant des Chief Communication Officers bei Infineon Technologies. Zuvor war sie in verschiedenen Kommunikationsfunktionen bei O₂ Telefónica und Covestro tätig. Von 2021 bis 2025 promovierte sie als externe Doktorandin am Lehrstuhl für Kommunikationsmanagement der Universität Leipzig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in der Unternehmens- und Vorstandskommunikation sowie im Kommunikationsmanagement. Der PR Report zählte sie 2022 zu den „30u30“-Toptalenten in der Kommunikation.
