Transformation: Wie Kommunikation Orientierung schafft, wenn der Weg noch offen ist
- vor 7 Stunden
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Vertrauen und Zuversicht durch Klarheit, Beteiligung und strukturierte Kommunikation gewinnen
von STEPHANIE RANK und MARKUS RÜTHER, H/ADVISORS GAULY
Wie gewinnt man Stakeholder für einen Weg, dessen Ende nicht abzusehen ist? Vor dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen. Technologiewandel, Geopolitik, sich verschiebende Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen führen heute zu multiplen Transformationen. Das heißt: Vielfältige Veränderungen sind gleichzeitig zu managen. Betriebs- und Geschäftsmodell, Kultur und mehr werden parallel weiterentwickelt. Zeitgleich werden, oft als Teil großer Transformationsvorhaben, Effizienzprogramme umgesetzt oder Kapitalmarktmaßnahmen wie Carve-outs vorangetrieben. Ein glasklares Zielbild lässt sich dabei häufig erst später im Veränderungsprozess mit der Umsetzung der Maßnahmen vermitteln. Die hiermit verbundene Unsicherheit abzubauen und die Unterstützung der Stakeholder zu gewinnen, stellt hohe Anforderungen an die Kommunikation.
Die Studie „Leading without Landing – Leadership perspectives on the new reality of organisational change“ von H/Advisors beleuchtet, wie Unternehmen heute Transformationen erleben und welche Rolle Kommunikation dabei spielt. Für die Studie hat das Marktforschungsunternehmen YouGov mehr als 600 Führungskräfte aus Deutschland, Frankreich, Portugal, Singapur, den Vereinigten Arabischen Emiraten, dem Vereinigten Königreich und den USA befragt. Die Ergebnisse zeigen: Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Transformation liegt in einem überzeugenden Narrativ, der gezielten Beteiligung der Stakeholder und einem kontinuierlichen Ausbau der Veränderungskompetenz im Unternehmen.
Umfang und Geschwindigkeit führen zur Wahrnehmung mangelnder Konsistenz
Drei Viertel der befragten Führungskräfte berichten, dass das Veränderungstempo in ihren Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten zugenommen hat. Mehr als acht von zehn erwarten, dass der Umfang der Veränderungsvorhaben weiter steigen wird. Transformation ist das neue Normal. Denn Unternehmen müssen sich andauernd und grundlegend an ein sich schnell wandelndes Umfeld anpassen. In der technologischen Entwicklung (77 Prozent) und Künstlicher Intelligenz (75 Prozent) sehen die befragten Führungskräfte die wichtigsten Treiber der Veränderung. Dahinter folgen wirtschaftliche Rahmenbedingungen (69 Prozent), Kundenerwartungen (66 Prozent) und Wettbewerbsdruck (65 Prozent). Kapitalmarkttransaktionen, wie Fusionen und Übernahmen, werden dagegen nur von 24 Prozent genannt – was angesichts der hohen Bedeutung des Kapitalmarktes überrascht (s. Abbildung 1).
Der Veränderungsdruck von mehreren Seiten und auf verschiedene Bereiche im Unternehmen führt dazu, dass ein Strauß an Veränderungsmaßnahmen parallel und mit sich überlappender Zeitschiene umgesetzt wird. Hierdurch kann die Wahrnehmung eines widersprüchlichen Vorgehens, fehlender Konsistenz und Logik entstehen, was die Unsicherheit bei den Stakeholdern erhöht und schlimmstenfalls zu einem Vertrauensverlust in Transformation und Management führen kann. Eine unklare Veränderungsstrategie wird so von 34 Prozent der Führungskräfte als größte Herausforderung genannt. Inkonsistente Kommunikation folgt mit 31 Prozent. Das heißt: Fehlt das Commitment von Führungskräften oder Mitarbeitenden, liegt dies häufig nicht an einer grundsätzlichen Ablehnung, sondern daran, dass nicht verstanden wird, wohin die Reise geht.
Narrativ als zentrales Steuerungsinstrument
Die Entwicklung eines überzeugenden Narrativs hat daher wesentliche Bedeutung für eine erfolgreiche Transformation. Das Narrativ ist dabei mehr als ein redaktionelles Produkt. Es ist ein zentrales Steuerungsinstrument für die Transformation. Die redaktionelle Verdichtung sehr ausführlicher Projektunterlagen unterstützt die Abstimmung mit Projektleitung und Vorstand, um Einigkeit und Klarheit zu Rationale, den wichtigsten Inhalten, Maßnahmen und Zielen herzustellen. Eine klare Erzählstruktur reduziert Komplexität, verdeutlicht die Logik der Veränderung und spricht emotional an. Das erleichtert es, Kerninhalte breiteren Zielgruppen einheitlich zu vermitteln und in eine Vielzahl von Kommunikationsformaten zu übersetzen. Dabei eignet sich das Narrativ auch für den persönlichen Dialog und ist damit ein Instrument für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden zu überzeugen und die allgemeinere unternehmensweite Kommunikation in konkrete Handlungen des jeweiligen Teams oder Bereichs zu übersetzen. Organisationen gewinnen durch das Narrativ die notwendige Orientierung, um in einem komplexen Umfeld schnell und zielgerichtet agieren zu können. Dabei gilt: Das Narrativ setzt einen einheitlichen Rahmen für einen längeren Zeitraum, ist aber kontinuierlich fortzuschreiben.
Orientierung durch bessere Abstimmung über Führungsebenen hinweg
Ein zweiter großer Hebel für erfolgreiche Transformationen besteht darin, die unterschiedlichen Führungsebenen früher einzubinden. Laut der H/Advisors-Studie wünschen sich 37 Prozent der Führungskräfte eine bessere Abstimmung zwischen den Führungsebenen. 34 Prozent sehen eine frühzeitigere Einbindung in Veränderungsprozesse als wesentlich für eine breitere Unterstützung an (s. Abbildung 2). Ein Grund: Analyse und Konzeption der Maßnahmen geschehen häufig in einem kleineren Projektteam, oft mit Beteiligung von Strategieberatungen. Für die Umsetzung sind dann die verschiedenen Führungsebenen im Unternehmen verantwortlich. Die unterschiedlichen Projektphasen sind durch eine frühzeitige Einbindung, Workshops und Dialogformate mit den Führungskräften eng zu verbinden, um Friktionen zu vermeiden und einen reibungslosen Übergang in die Organisation sicherzustellen. Die Regelformate der Führungskräfte-Kommunikation reichen in der Regel nicht aus, sondern sind gezielt, um ausführlichere Formate zu ergänzen, in denen der Austausch zu den geplanten Maßnahmen im Vordergrund steht.
Veränderungskompetenz ausbauen
Wie sehr die Kommunikation Veränderungsdruck aufbaut und Umfang der Maßnahmen betont, ist sorgsam auszugestalten. Denn die Veränderungsbereitschaft der Unternehmen wird häufig sehr unterschiedlich eingeschätzt: Während CEOs die Veränderungsbereitschaft ihrer Organisation auf einer Skala von 1 bis 10 im Durchschnitt mit 8,4 bewerten, sehen HR-Verantwortliche diese mit 7,5 weniger hoch, so die Ergebnisse der H/Advisors-Studie (s. Abbildung 3).
Hinzu kommt: In der ganzheitlichen Sicht des Vorstands auf das Unternehmen und zukünftige Entwicklungen erscheinen Notwendigkeit zur Transformation, Wettbewerbsdruck, Disruptionen und ein verändertes Marktumfeld sowie Umfang der geplanten Maßnahmen („Magnitude of Change“) oft größer als in der Arbeitsgegenwart vieler Mitarbeitender, deren Fokus auf den täglichen Aufgaben liegt.
Über die Kommunikation sind die unterschiedlichen Perspektiven zu verbinden und Informationstiefe und Botschaften gezielt zu steuern. Nicht alle Mitarbeitenden benötigen dieselben Informationen zur gleichen Zeit. Eine undifferenzierte Vollkommunikation kann ebenso verunsichernd wirken wie eine hohe Spezifizierung für einzelne Bereiche und Teams ohne ausreichende Kontextualisierung. Die Kommunikation ist entlang der Veränderungssituation und Informationsbedarfe der jeweiligen Funktion oder des jeweiligen Bereichs zu strukturieren. Dabei kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu: Ihre Aufgabe ist es, das allgemeine Narrativ einzuordnen und in den Kontext des jeweiligen Teams zu übersetzen, ihre persönliche Haltung zu den geplanten Veränderungen zu vermitteln und die Maßnahmen in spezifische Schritte für das Team oder die Abteilung herunterzubrechen.
Diese Führungsaufgabe kann eine zentrale Kommunikation nicht übernehmen, aber sie kann die Führungskräfte unterstützen. Neben der Bereitstellung von zentralen Kommunikationsmaterialien, wie Kernbotschaften, Q&As und Präsentationen, sind auch Briefings dazu hilfreich, welche Austausch- und Dialogformate sich im Team nutzen lassen.
Darüber hinaus sind Formate und Kanäle zu etablieren, die den Austausch der Führungskräfte untereinander kontinuierlich unterstützen. So gehört der Austausch von Best Practices mit Kolleginnen und Kollegen zu den am meisten genannten Formaten für eine effektive Unterstützung in der Transformation. Wichtig ist auch, dass Führungskräfte Dialog und den Umgang mit Unsicherheit in Veränderungsprozessen in ihrem Austausch mit dem Vorstand erleben. Hierzu sind zusätzlich zur Informationsvermittlung über eine Regelkommunikation Formate sinnvoll, in denen der offene Austausch mit dem Vorstand im Fokus steht und Feedback eingeholt wird.
Ausblick: Kommunikation als Schlüsselfunktion für erfolgreiche Veränderungen
Der Transformationsdruck auf Unternehmen wird hoch bleiben und wahrscheinlich durch den breiteren Einsatz von Künstlicher Intelligenz in den nächsten Jahren noch zunehmen. Unternehmen brauchen daher eine Kommunikationsinfrastruktur, die Transformation nicht als Sonderprojekt behandelt, sondern dauerhaft gestaltet. Hiervon sind die meisten Unternehmen noch weit entfernt – sowohl in der Aufstellung der Kommunikationsabteilungen als auch im Hinblick auf Kommunikations- und Dialogformate sowie eine kontinuierliche Führungskräftekommunikation, die verschiedene Managementebenen in der Veränderung unterstützt. 95 Prozent der weltweit Befragten bestätigen: Kommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg von Transformationsvorhaben. Gleichzeitig nennen 43 Prozent die Sicherung ausreichender Kommunikationsbudgets als zentrale Herausforderung. Dabei gilt: Unternehmen, die Kommunikation nicht als Begleitmaßnahme zu einzelnen Projekten, sondern als Schlüssel für ihre dauerhafte Transformationsfähigkeit begreifen, werden mit dem kontinuierlichen Veränderungsdruck besser umgehen und sich schneller an veränderte Marktbedingungen anpassen können.
TAKE AWAY
Was Transformation kommunikativ braucht
Wenn Veränderungen schneller werden und das Ziel noch nicht klar ist, entscheidet Kommunikation darüber, wie gut Stakeholder mitziehen.
Fünf Faktoren können den Unterschied machen:
Mit dem Narrativ einen einheitlichen Rahmen setzen und dieses kontinuierlich fortschreiben.
Zusätzliche Formate, die Abstimmung und Dialog zwischen den Führungsebenen ermöglichen, gerade in neuralgischen Projektphasen nutzen.
Austausch der Führungskräfte untereinander sowie den offenen Dialog mit dem Vorstand ermöglichen.
Kontext herstellen und Kommunikation für unterschiedliche Bereiche und Funktionen spezifizieren.
Veränderungskommunikation als Daueraufgabe begreifen und entsprechende Fähigkeiten und Infrastruktur aufbauen.
Stephanie Rank ist Managing Director bei H/Advisors Gauly. Sie berät Organisationen in Veränderungssituationen. Dabei hat sie sich vor allem auf interne Kommunikation und Interaktionsformate spezialisiert. Stephanie Rank verfügt über langjährige Erfahrung bei der Beratung von Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Vor ihrem Einstieg bei H/Advisors Gauly war sie bei der cc:langen GmbH beschäftigt. Sie hat an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Soziologie, BWL und VWL im Diplom-Studiengang studiert.
Markus Rüther ist Managing Director bei H/Advisors Gauly in München und berät seit mehr als 20 Jahren Unternehmen in der Kommunikation in Son
dersituationen und Veränderungsprozessen. Vor seinem Einstieg bei H/Advisors Gauly war er 14 Jahre in Führungspositionen bei Ketchum Pleon in München tätig. Er hat Geschichte und Volkswirtschaftslehre an der KU Eichstätt-Ingolstadt und der Xavier University in Cincinnati studiert, verfügt über journalistische Erfahrung und ist Certified Investor Relations Officer (CIRO) des DIRK.
