„Wandel funktioniert nur, wenn viele an einem Strang ziehen“
- Sandra Büschken, OLB
- 21. Aug.
- 10 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 16. Okt.
SANDRA BÜSCHKEN, Oldenburgische Landesbank, im Interview
Sandra Büschken leitet den Bereich Corporate Communications und Investor Relations der Oldenburgischen Landesbank (OLB). Ihre Laufbahn begann mit einer Ausbildung zur Werbekauffrau bei der Kreativagentur BBDO. Dem Journalismusstudium mit VWL-Schwerpunkt folgten fünf Jahre als Wirtschaftsjournalistin bei dem Nachrichtensender ntv. 2005 wechselte sie in die Finanzbranche zur Commerzbank AG, wo sie 17 Jahre lang zunächst als Senior Investor Relations Managerin und später als Senior Specialist Public Affairs tätig war. Seit März 2022 bei der OLB begleitete sie unter anderem die Integration der ehemaligen Degussa Bank.
Frau Büschken, innerhalb von zwölf Monaten haben Sie die Integration der Degussa Bank begleitet, einen umfassenden Markenrelaunch umgesetzt und stehen nun vor der nächsten großen Veränderung: der Übernahme durch die TARGO Deutschland GmbH. Wie blicken Sie auf dieses Jahr der Transformation zurück?
Sandra Büschken: Die OLB ist ein dynamisch wachsendes Unternehmen, das sich in den vergangenen Jahren in einem umfassenden Transformationsprozess neu aufgestellt hat. Dass wir heute so erfolgreich dastehen, ist das Ergebnis von intensiver Arbeit und strategischer Neuausrichtung. Im letzten Jahr konnten wir diesen Erfolg endlich sichtbar machen: ein Rekordergebnis, ein umfassender Markenrelaunch und die erfolgreiche Integration der Degussa Bank – die mittlerweile fünfte Transaktion der OLB.
Dabei ist die OLB aus unterschiedlichen Kulturen, Identitäten und Geschäftsfeldern zu einer starken Einheit zusammengewachsen. Uns war klar, dass diese neue Dynamik und Kultur mit dem alten Corporate Design nicht mehr repräsentiert werden konnte. Spätestens mit der Degussa-Bank-Transaktion war es uns ein großes Anliegen, die neue gemeinsame Identität sowohl bundesweit nach außen als auch nach innen sichtbar zu machen.
Die Themen, die wir im vergangenen Jahr umgesetzt haben – vom Markenrelaunch bis zur Integration der Degussa Bank –, waren langfristig vorbereitet. Es war ein unglaubliches Gefühl, im Herbst zu sehen, wie alles Hand in Hand lief. Das waren große Veränderungen, solche Gestaltungsfreiräume hat man selten, insbesondere in der Finanzbranche. Ich bin sehr dankbar, dass der Vorstand meinem Team und mir das Vertrauen geschenkt hat, diesen Weg zu gehen. Die OLB ist für mich eine Art „Challenger-Bank“ – aber mit mehr als 150 Jahren Erfahrung im Bankhandwerk. Das macht uns besonders: Wir haben eine große Tradition, aber vor allem auch den Mut und die Agilität, Neues zu wagen und zu wachsen.
Bei der Degussa-Integration trafen zwei Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen und Kommunikationsstilen aufeinander. Wie haben Sie die Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams koordiniert?
Sandra Büschken: Die Übernahme der Degussa Bank war – wie bereits erwähnt – die fünfte Transaktion der OLB. Jede Übernahme ist einzigartig und hängt stark von der jeweiligen Ausgangssituation ab. Ein Beispiel: Während wir 2019 mit der Bremer Kreditbank einen Reverse-Takeover hatten, bei dem zwar die BKB die OLB übernommen hat, sich jedoch der Markenname OLB aufgrund seiner regionalen Stärke durchgesetzt hat, war die Situation bei der Degussa Bank eine völlig andere.
Von Anfang an war klar, dass es sich um eine Vollintegration handeln würde, bei der Synergien genutzt und Effizienzen gehoben werden sollten – und dass der Markenname Degussa Bank nicht weitergeführt wird. Das war für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Degussa Bank natürlich eine schwierige Nachricht, besonders da auch ein Stellenabbau offen kommuniziert wurde. Am Ende ist dieser jedoch geringer ausgefallen als zunächst erwartet, da wir für viele Kolleginnen und Kollegen mit ihrer fachlichen Kompetenz eine passende Funktion in der OLB hatten und sie für die OLB gewinnen konnten.
Von Beginn an haben wir großen Wert auf klare, transparente Kommunikation gelegt und versucht, die Perspektiven für die Zukunft aufzuzeigen.
Die möglichst reibungslose Integration der Kolleginnen und Kollegen haben wir bis ins Detail vorbereitet – von der ersten Kommunikation bis hin zu ihrem ersten Arbeitstag bei uns. Uns war es wichtig, sie nicht nur strukturell, sondern auch persönlich herzlich in der OLB-Familie willkommen zu heißen. Wie wir im Nachgang von vielen der neuen Kolleginnen und Kollegen gehört haben, ist das erfreulicherweise auch genau so gelungen.
Wie haben Sie die Kampagne zur Übernahme aufgebaut – intern wie extern?
Sandra Büschken: Wir haben einen detaillierten Plan ausgearbeitet, um die verschiedenen Zielgruppen individuell anzusprechen und gleichzeitig eine konsistente Botschaft zu vermitteln. Intern haben wir den Fokus auf Transparenz und frühzeitige Einbindung gelegt: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden durch regelmäßige Vorstandsupdates, Townhalls und persönliche Gespräche informiert und eingebunden. Ziel war es, Unsicherheiten zu reduzieren und Vertrauen in den Prozess zu schaffen.
Extern haben wir uns auf die klar strukturierte Kommunikation an Kunden, Investoren und die Presse konzentriert. Wir haben mit einer einheitlichen Kernbotschaft gearbeitet, die die Chancen und Perspektiven der Übernahme betont hat. Gleichzeitig haben wir darauf geachtet, in allen Kanälen ein einheitliches Erscheinungsbild zu wahren und unsere positive Einstellung zu vermitteln, um Vertrauen und Kontinuität zu schaffen.
Welche Kanäle haben Sie dabei gezielt für die Kundenkommunikation genutzt und welche für die Ansprache der Investoren?
Sandra Büschken: Für die Kundenkommunikation haben wir stark auf unsere digitalen Kanäle gesetzt – darunter die Website, Social Media, Newsletter und personalisierte E-Mails. Ziel war es, Kunden frühzeitig zu informieren und ihnen die Relevanz und Vorteile der Übernahme verständlich zu machen. Zusätzlich haben wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Filialen geschult, um sie mit unseren Systemen vertraut zu machen und sie auf mögliche Fragen von Kunden vorzubereiten.
In der Kommunikation mit den Investoren haben wir die klassischen IR-Kanäle genutzt: Investoren-Calls, Roadshows, Quartals-Präsentationen und gezielte Pressearbeit. Hier standen vor allem die Vermittlung der strategischen Perspektive und der wirtschaftlichen Vorteile der Übernahme im Vordergrund.
Die OLB war lange stark regional verwurzelt. Durch die Degussa-Übernahme sind Ihre Kunden nun deutschlandweit verteilt. War der neue Markenauftritt eine logische Antwort auf diese Expansion?
Sandra Büschken: Absolut. Die OLB hat zwar ihre Wurzeln klar im Nordwesten, war aber auch schon vor der Übernahme der Degussa Bank deutschlandweit im Retailgeschäft aktiv. Im Spezialfinanzierungs- und Corporate-Geschäft sind wir schon lange national und in ausgewählten europäischen Nachbarländern erfolgreich tätig. Wir folgen dabei dem Grundsatz „Branding follows Strategy“. Der bisherige Markenauftritt hat unsere Strategie nicht mehr widergespiegelt.
Zusammengefasst hatten wir drei Themen zu lösen: Das Corporate Design wirkte veraltet, es drückte nicht die Qualität des Bankings aus, welches wir anbieten, und die Digitalisierung wurde überhaupt nicht vermittelt.
Dazu kam, dass die bisherige inhaltliche Markenpositionierung ebenfalls aufgrund der strategischen Ausrichtung überarbeitet werden musste. Die Übernahme der Degussa Bank war daher genau der richtige Zeitpunkt, unser Ziel umzusetzen, die OLB als bundesweite Marke zu etablieren. Der neue Markenauftritt ist daher ein logischer Schritt, um diese Expansion sichtbar zu machen.
Was bedeutet der Relaunch konkret mit Blick auf Markenidentität, Tonalität und Bildsprache?
Sandra Büschken: Das neue Corporate Design liefert das Fundament, deutschlandweit und im benachbarten Ausland eine starke Marke aufzubauen. Der Relaunch zeigt ganz klar, wofür die Marke OLB steht: modern, selbstbewusst und solide. Mit unserem neuen Claim „smart beraten“ bringen wir auf den Punkt, was uns ausmacht – nämlich die Verbindung aus digitaler Bank und persönlicher Beratung. Unsere Tonalität ist dabei bewusst frisch, nahbar und auch mal mit einem Augenzwinkern.
Das sieht man auch an unserem neuen Logo und Corporate Design: Die drei Buchstaben und die Farbe Grün bleiben, aber der gesamte Auftritt ist jetzt deutlich jünger, dynamischer und digitaler. Der Fingerswipe im „O“ zeigt, wie wichtig uns die digitalen Kanäle sind, ohne dabei den persönlichen Kontakt aus den Augen zu verlieren. Genau diese Balance prägt auch unsere Bildsprache: modern, klar, authentisch und zugänglich.
Der Relaunch ist aber nicht einfach nur ein neues Design. Wir haben uns intensiv mit unseren Kundinnen und Kunden auseinandergesetzt – in Workshops, Umfragen und Marktforschungen. Dabei wurde deutlich, dass sie uns vor allem für unsere Zuverlässigkeit und die gute Beratung auf Augenhöhe schätzen. Das bleibt unser Fundament, aber wir wollen mit dem neuen Auftritt auch neue Zielgruppen ansprechen und zeigen, dass wir als Bank für die Zukunft gut aufgestellt sind.
Ganz wichtig ist die Attraktivität der neuen Marke natürlich für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Sie leben die Marke täglich und das funktioniert nur erfolgreich, wenn auch sie die Attribute der Marke ansprechend finden und sich damit identifizieren können.
Jetzt müssen wir die Bekanntheit, die Attraktivität und die Sympathiewerte der Marke OLB weiter steigern.
Mit unserer Launch-Kampagne haben wir damit bereits begonnen und dazu lief eine Kampagne im Juli mit der Frauen-Nationalmannschaft des DFB: Unsere Partnerschaft mit den DFB-Frauen spielt hier eine wichtige Rolle. Sie gibt uns ebenfalls die Möglichkeit, unser neues Logo und unser neues Corporate Design deutschlandweit bekannt zu machen und somit unsere Reichweite zu vergrößern. Dazu sind wir große Fans dieser starken und sympathischen Frauen-Mannschaft.
Im März dieses Jahres – nur wenige Monate nach dem Markenrelaunch – wurde die Übernahme durch die TARGOBANK verkündet. Wird es die Marke OLB in ihrer bisherigen Form überhaupt noch geben?
Sandra Büschken: Dazu kann ich aktuell noch nichts sagen. Die OLB wird eine 100-Prozent-Tochter der TARGO Deutschland GmbH. Die Entscheidung über die Zukunft der Marke OLB wird dort im Vorstand festgelegt.
Sie haben ursprünglich einen Börsengang vorbereitet, dann kam überraschend die Übernahme-Ankündigung. Wie lief der Tag der Ankündigung für Sie und Ihre Kommunikationsabteilung ab?
Sandra Büschken: Es gibt Momente, die bleiben einem für immer im Gedächtnis – und der Tag der Übernahme-Ankündigung war definitiv einer davon. Bis zu diesem Zeitpunkt war das gesamte Unternehmen auf einen möglichen Börsengang ausgerichtet. Wir steckten mitten in den Vorbereitungen, alles hierfür akribisch aufzustellen. Die Ankündigung der Übernahme durch die TARGO Deutschland GmbH traf viele Kolleginnen und Kollegen daher unerwartet.
Doch letztlich haben die Eigentümer so entschieden und vermutlich lagen sie damit auch richtig: Angesichts der damaligen Marktturbulenzen, geprägt von den Zolldiskussionen unter der Trump-Regierung, wäre ein Börsengang vermutlich ohnehin eine Herausforderung geworden.
Der Tag der Ankündigung selbst war vor allem von intensiver Abstimmung geprägt – insbesondere mit Crédit Mutuel und der TARGOBANK. Ein großer Teil des Tages bestand darin, die verschiedenen externen und internen Kommunikationsprodukte miteinander abzustimmen und sicherzustellen, dass alle Details korrekt wiedergegeben sind. Als die Nachricht schließlich in der Nacht veröffentlicht wurde, ging alles Schlag auf Schlag: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informieren, Journalistenanfragen beantworten und Investoren auf den neuesten Stand bringen. Ab diesem Moment ist man nur noch im Flow und arbeitet Schritt für Schritt die einzelnen Aufgaben ab.
Die OLB ist in den letzten Jahren aus fünf Instituten entstanden – alle mit eigener Geschichte. Hilft diese „Fusionshistorie“ beim Umgang mit der aktuellen Veränderung?
Sandra Büschken: Absolut. Nahezu jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bei der OLB hat bereits Erfahrungen mit einer Übernahme gemacht – und zwar oft aus beiden Perspektiven: sowohl als Teil des übernehmenden als auch des übernommenen Instituts. Dadurch kennen wir die Abläufe und Mechanismen sehr genau und können das Prozedere gut einordnen. Allerdings ist die jetzige Situation in einer Hinsicht anders. Die OLB hat in den letzten Jahren eine starke Eigenständigkeit entwickelt, und daher ist es für viele Kolleginnen und Kollegen nun sicherlich eine neue Erfahrung, nicht mehr im Driver’s Seat zu sitzen.
Welche Lehren aus der Degussa-Integration helfen Ihnen jetzt bei der TARGO-Übernahme?
Sandra Büschken: Eine der wichtigsten Lehren aus jeder Veränderung ist: Es braucht sehr viel Kommunikation in solchen Phasen – und zwar offen, ehrlich und transparent. Genau diese Prinzipien sind mir besonders wichtig und leiten mich in meiner Arbeit.
Besonders bei einer Übernahme entstehen viele Fragen und Unsicherheiten.
Deshalb ist es entscheidend, frühzeitig, regelmäßig und klar zu kommunizieren – nicht nur Informationen zu teilen, sondern auch zuzuhören und Perspektiven aufzuzeigen.
Alles andere rächt sich später – zum Nachteil für die Reputation des Vorstands und des gesamten Unternehmens.
Wichtig ist immer, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Veränderungen betreffen immer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen. Vertrauen und Transparenz sind dabei der Schlüssel.
Sie nennen Transparenz als zentralen Wert. Gerade in dynamischen Situationen steht dieser Wert oft unter Druck. Wie leben Sie Transparenz in der Führung und wo ziehen Sie Ihre Grenze?
Sandra Büschken: Transparenz und Authentizität sind für uns zwei wichtige Werte in der Kommunikation. Wir versuchen auch im Sinne des Erwartungsmanagements frühzeitig auf Entwicklungen hinzuweisen. Damit wollen wir Orientierung geben, aber auch langfristig Vertrauen schaffen.
Das bedeutet für uns, dass wir nicht nur die guten Nachrichten teilen, sondern auch offen über Herausforderungen sprechen. Entsprechend unserer Unternehmenswerte bedeutet es, keine leeren Phrasen zu dreschen, sondern klar und ehrlich zu bleiben, auch wenn die Botschaft mal unbequem ist.
Natürlich gibt es Grenzen. Es gibt Themen, die aus gutem Grund vertraulich bleiben müssen, wie etwa laufende Verhandlungen oder sensible Entscheidungen. In solchen Fällen ist uns wichtig, dass wir zumindest im Rahmen des Möglichen erklären, warum wir aktuell nicht alles sagen können. Am Ende zählt, dass unsere Kolleginnen und Kollegen sowie unsere externen Partner wissen: Wir reden Klartext und bleiben verlässlich.
Auf LinkedIn schreiben Sie über Ihre Rolle bei der OLB: „Die Aufgabe macht Spaß“ und „Es bleibt super spannend“. Was macht für Sie den Reiz dieser herausfordernden Zeit des Wandels aus?
Sandra Büschken: Wandel funktioniert nur, wenn viele Kräfte im Unternehmen an einem Strang ziehen – und genau das erlebe ich bei der OLB. Die Kombination aus Dynamik und Agilität, fast wie bei einem Fintech, und der Qualität sowie Erfahrung eines Traditionsunternehmens ist wirklich einzigartig. Das macht meine Arbeit unglaublich spannend.
Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfolgen ein gemeinsames Ziel: Wachstum und Profitabilität.
Und damit stechen wir als vergleichsweise kleine Bank im deutschen Bankenmarkt positiv hervor. Viele hätten uns das nicht zugetraut, und ich glaube, wir dürfen zu Recht ein bisschen stolz darauf sein, was wir gemeinsam erreicht haben.
Früher waren Sie vorrangig für Investoren und politische Kommunikation verantwortlich. Wie erleben Sie die aktuelle Phase als Gesamtverantwortliche und was nehmen Sie aus dieser Zeit für sich mit?
Sandra Büschken: Mit Ihrer Frage sprechen Sie meine Zeit bei der Commerzbank an, wo ich mich vorrangig auf Investoren- und politische Kommunikation konzentriert habe. Davor hatte ich jedoch die Gelegenheit, in verschiedenen Kommunikationsbereichen zu arbeiten – von Beratung über Medienarbeit bis hin zur Werbung. Bei der OLB kann ich all diese Erfahrungen zusammenführen und in meiner Rolle als Gesamtverantwortliche einbringen. Das fühlt sich großartig an und ist eine unglaublich bereichernde Aufgabe. Allerdings wäre das alles ohne ein starkes Team nicht möglich. Und genau das habe ich bei der OLB. Unsere Kommunikations- und Investor-Relations-Abteilung ist zwar klein, aber jede einzelne Kollegin und jeder einzelne Kollege bringt ein hohes Maß an Erfahrung, Professionalität und Eigenständigkeit mit. Dafür bin ich sehr dankbar! Diese Qualitäten machen uns nicht nur effizient, sondern sorgen auch dafür, dass meine Führungsaufgabe so erfüllend ist.
Die Fragen stellten Gregor Vischer und Maike Weismantel.
TAKE AWAY
OLB: Transformationen als Daueraufgabe
Sandra Büschken hat bei der OLB in kurzer Zeit eine Bankenintegration, einen Markenrelaunch und eine überraschende Übernahme-Ankündigung kommunikativ begleitet. Was für sie funktioniert hat, wenn sich alles gleichzeitig ändert:
Viel kommunizieren, dann nochmal mehr
„Es braucht sehr viel Kommunikation in solchen Phasen – und zwar offen, ehrlich und transparent.“
Transparenz schlägt Schönfärberei
„Wir versuchen nicht nur die guten Nachrichten zu teilen, sondern sprechen auch offen über Herausforderungen.“
Menschen vor Prozesse stellen
„Wichtig ist immer, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Veränderungen betreffen immer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“
Branding follows Strategy
„Wir folgen dabei dem Grundsatz ‚Branding follows Strategy‘. Der bisherige Markenauftritt hat unsere Strategie nicht mehr widergespiegelt.“
Zuhören ist Teil der Führung
„Nicht nur Informationen zu teilen, sondern auch zuzuhören und Perspektiven aufzuzeigen.“
Vorerfahrungen nutzen
„Nahezu jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bei der OLB hat bereits Erfahrungen mit einer Übernahme gemacht.“
