Warum Führungskräfte manchmal auf die Obstkiste müssen

vor 7 Stunden
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Polyphone Kommunikation und die doppelte Rolle von Führungskräften

zwischen eigener Betroffenheit und Orientierung für andere

von RENÉ ZIEGLER, EXYTE

Was hat eine Obstkiste mit gelungener Veränderungskommunikation in polyphonen Organisationen zu tun? Sie steht für einen einfachen, aber entscheidenden Moment: Wenn Führungskräfte sichtbar werden, vor ihr Team treten, erklären, zuhören und Orientierung geben. Der Obstkorb mag in vielen Unternehmen für Fürsorge und Mitarbeiterorientierung stehen. In Veränderungsprozessen aber ist die Obstkiste wichtiger als der Korb.

Transformation klingt heute oft nach Krise, Restrukturierung und Abbau. Aber auch Wachstum, neue Geschäftsmodelle und neue Arbeitsweisen können transformatorisch wirken und eine Organisation tiefgreifend verändern. Entscheidend ist, dass Veränderungen je nach Rolle, Standort, Funktion und persönlicher Betroffenheit unterschiedlich wahrgenommen werden. Genau deshalb braucht Transformation kommunikative Begleitung: um Wahrnehmungen einzuordnen und Orientierung zu ermöglichen.

Missverständnisse entstehen und Wirksamkeit geht verloren, wenn Unternehmen versuchen, polyphone Realität mit monologischer Kommunikationslogik zu bearbeiten. Senden wird mit Verstehen verwechselt, Information mit Orientierung, Material mit Befähigung und Kontrolle mit Konsistenz. Gerade deshalb sind Führungskräfte entscheidend: Sie übersetzen zentrale Richtung in den jeweiligen Alltag.

Wenn Veränderung unterschiedlich klingt

Transformation ist in vielen Unternehmen Dauerzustand. Sie ist omnipräsent und klingt in jeder Ecke und auf jeder Ebene anders. Eine neue Technologie löst im Vorstand andere Erwartungen aus als in Werken, in denen die alte Technologie produziert wird. Die Aussage „Der CEO hat das doch erklärt“ ist eines von vielen Missverständnissen im Change: Gesendet ist in polyphonen Organisationen nicht gleich verstanden. Gerade wenn Vielstimmigkeit herrscht, wird Kommunikation komplexer.

Polyphone Kommunikation in Veränderungsprozessen meint nicht, dass viele Stimmen dasselbe sagen. Im Gegenteil: Unterschiedliche Perspektiven und Stimmen bleiben wahrnehmbar. Zentrale Kommunikation kann in Veränderungsprozessen Orientierung vorbereiten, sie aber nicht vollständig herstellen. Die Aufgabe guter Kommunikationsarbeit ist es vielmehr, Vielstimmigkeit einzuordnen. Führungskräfte sind dabei nicht nur eine wesentliche Zielgruppe, sondern zentrale Orientierungsgeber.

Wo Strategie auf Alltag trifft

„Steht doch alles im Intranet.“ Vielleicht. Aber Orientierung entsteht erst, wenn jemand erklärt, was eine Veränderung für Bereich, Team und Einzelne bedeutet. Führungskräfte leiten aus Strategie operatives Handeln ab. Entscheidend ist in Transformationsprozessen, ob zentrale (Management-)Botschaften lokal, im jeweiligen Kontext anschlussfähig sind. Wo zentrale Botschaften allgemein und abstrakt bleiben, zusätzliche Stimmen gar widersprüchlich sind, da geben Führungskräfte Orientierung.

In polyphonen Veränderungsprozessen sind Führungskräfte kommunikative Schlüsselfiguren, weil sie Vielstimmigkeit in konkrete Arbeitslogik übersetzen. Dabei sind Führungskräfte Teil der Polyphonie. Ihre Stimme ist eine von vielen. Genau deshalb kommt es darauf an, ob ihre Stimme Orientierung schafft oder zusätzliche Unsicherheit erzeugt. Die Stimme von Führungskräften kann strategische Richtung verstärken oder abschwächen. Kommunikation in Polyphonie ist deshalb mehr als das Management von Botschaften und Talking Points, sie ist ein Führungsprozess. Die zentrale Frage lautet nicht, ob der Vorstand kommuniziert, sondern ob und wie er seine Führungskräfte befähigt, Orientierung zu geben. Aus one voice wird one direction.

Zwischen eigener Betroffenheit und Orientierung für andere

„Und was wird aus mir?“ In Transformations- und Veränderungsprozessen befinden sich Führungskräfte oft in einer ungewohnten Doppelrolle. Sie sollen Veränderung erklären, vorantreiben und Orientierung geben, und gleichzeitig sind sie selbst Teil dieser Veränderung. Sie sind nicht nur Subjekt, sondern auch Objekt des Wandels, Gestalter und Betroffene zugleich. Sie stehen damit selbst mitten in der Vielstimmigkeit, die sie für andere einordnen sollen. Diese komplexe und anspruchsvolle Rolle wird oft unterschätzt. Wer von Führungskräften Orientierung für andere erwartet, sollte ihnen zuerst selbst Orientierung geben.

Warum kommunikative Führung ausfällt

„Das müssen unsere Führungskräfte jetzt eben kommunizieren.“ Wenn Führungskräfte nicht kommunizieren, hat das unterschiedliche Gründe. Manche können nicht. Manche wollen nicht. Manche dürfen nicht. Manche wissen nicht, wie. Einige haben nicht die Fähigkeiten, andere betrachten Kommunikation nicht als Teil ihrer Führungsaufgabe, andere haben zu wenig Spielraum für eigene Einordnung. Es handelt sich dabei meist nicht um individuelles Führungsversagen. Oft liegen die Ursachen auch in Strukturen, Prozessen und Erwartungen. Wirksame Unterstützung beginnt damit, diese Ursachen ernst zu nehmen.

Erst orientieren, dann befähigen

Kommunikation hat die Aufgabe, die Voraussetzungen zu schaffen, damit Führungskräfte ihrer kommunikativen Rolle gerecht werden können. Die klassische Kaskade ist nicht falsch, aber sie reicht nicht aus. Kommunikationsabteilungen sollten in zwei Schritten denken: Wenn Führungskräfte selbst von Veränderung betroffen sind, brauchen sie zuerst die Art von Veränderungskommunikation, die sie später ihren Mitarbeitenden ermöglichen sollen. Wer Orientierung geben soll, muss selbst ausreichend orientiert sein.

Erst danach können sie ihre eigentliche Rolle einnehmen. Hierfür müssen sie zur Kommunikation befähigt werden, damit sie die zentrale Richtung im eigenen Kontext einordnen können. Kommunikationsabteilungen müssen dafür strategische und organisatorische Entscheidungen in kurze, verbindliche Übersetzungslogiken bringen. Aufgabe von Kommunikationsabteilungen ist es auch, die Führungsstimmen im polyphonen Raum hörbar und wirksam zu machen.

„Wir schicken den Führungskräften ein Kommunikationspaket. Die kaskadieren dann.“ Das klingt effizient, verwechselt aber Material mit Befähigung. Führungskräfte brauchen zusätzliches Rüstzeug, das ihnen ermöglicht, konkrete Kommunikationssituationen zu bewältigen, beispielsweise mit Widerspruch und Emotionen umzugehen. Der zweite Aspekt ist deshalb Kommunikationsertüchtigung. Dazu braucht es niederschwellige Unterstützungsangebote, etwa Leadership Communities, Schulungen oder Trainings, auch gemeinsam mit HR-Abteilungen.

Wenn Steuerung in Sprachlosigkeit kippt

„Bitte nichts sagen, was nicht abgestimmt ist.“ In sensiblen Situationen ist dieser Reflex verständlich. Wird er aber zum Prinzip, entsteht keine Konsistenz, sondern Sprachlosigkeit. Das Ziel kann nicht sein, dass jede Führungskraft identische Formulierungen verwendet. Natürlich braucht Kommunikation Steuerung. Narrative müssen konsistent und Abläufe oft eng orchestriert sein. Wenn Führungskräfte aber glauben, nur noch vorformulierte Sätze verwenden zu dürfen, sagen sie im Zweifel lieber nichts. Das Problem: Schweigen sagt im Veränderungsprozess viel.

Orientierung kann nicht delegiert werden

Kommunikation ist zentrale Führungsverantwortung. Präsenz und Dialog können nicht delegiert werden. In Veränderungen sind Führungskräfte gefordert, ansprechbar zu sein und auszuhalten, dass nicht jede Frage sofort und vollständig beantwortet werden kann. Wo noch nicht jedes Ergebnis klar ist, hilft zumindest Klarheit über den Prozess. Kommunizieren heißt auch, Resonanz aufzunehmen. Führungskräfte sollten zuhören, Zweifel im Team ernst nehmen und sichtbar machen, wo zentrale Botschaften nicht anschlussfähig sind.

Durch ihr eigenes Verhalten wird Veränderung glaubwürdig. Führungskräfte stehen vor der schwierigen Aufgabe, zwischen eigener Betroffenheit und ihrer Rolle als Führungskraft zu differenzieren, also ihre eigene Ambivalenz zu reflektieren und trotzdem Orientierung zu ermöglichen.

Grundsätzlich, aber insbesondere in Veränderungsprozessen, braucht es in Organisationen Kommunikations-Accountability. Unternehmen müssen klar formulieren, dass Kommunikation Teil der Führungsaufgabe ist. Kommunikationsleistung sollte messbar und sichtbar gemacht werden. Dabei ist es wiederum die Verantwortung jeder Führungskraft sicherzustellen, dass auch die nachgelagerten Führungsebenen kommunizieren. HR und Kommunikation können unterstützen, aber die Führungslinie muss Kommunikationsverantwortung einfordern.

Es geht in Polyphonie nicht darum, alle Stimmen gleich klingen zu lassen. Veränderungskommunikation braucht einen klaren strategischen Kern und Führungskräfte, die ihn in ihre Realität übersetzen. Genau dafür steht die Obstkiste: Führung wird sichtbar und wirksam, wenn jemand vor das eigene Team tritt, Orientierung gibt, Unsicherheit aushält und den Dialog führt. In einer polyphonen Organisation ist das keine kommunikative Zusatzaufgabe. Es ist Führungsarbeit.

TAKE AWAY

Erst die Obstkiste. Dann draufstellen.

„Wann erfahren wir eigentlich, was das für uns bedeutet?“ Es ist die Frage, die Führungskräfte von ihren Teams gestellt bekommen und für die sie oft selbst keine Antwort haben. Dabei ist ihre Stimme ein entscheidender Anker in einer polyphon geprägten Veränderung. Kommunikationsabteilungen sollten die Grundlage für diese Aufgabe schaffen. Dabei gilt:

Orientierung priorisieren: Führungskräfte brauchen denselben Typ von Veränderungskommunikation, den sie später für ihre Teams leisten sollen.
Befähigung vor Material: Kommunikationspakete sind ein Startpunkt, aber kein Ersatz für Schulungen, Leadership-Communities und situatives Coaching.
Übersetzungslogiken bereitstellen: Zentrale Botschaften müssen so aufbereitet sein, dass Führungskräfte sie im eigenen Kontext einordnen können, ohne vorformulierte Sätze nachsprechen zu müssen.
Steuerung und Spielraum balancieren: Konsistenz entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch ein gemeinsames Narrativ mit Raum für kontextgerechte Einordnung.
Kommunikations-Accountability etablieren: Kommunikation, in Zusammenarbeit mit HR, als Führungsleistung benennen, messbar machen und einfordern.

René Ziegler ist Global Head of Communications, Marketing and Investor Relations beim international tätigen Engineering- und Anlagenspezialisten Exyte. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Technologie- und Industrieunternehmen. Seine Schwerpunkte liegen in strategischer Unternehmenskommunikation, Transformation, Executive Positioning und Krisenkommunikation. Er versteht Kommunikation als Managementfunktion, die Orientierung schafft, Führung unterstützt und so zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg beiträgt. Frühere Stationen führten ihn zu Bosch und Brose.